明明给员工涨了工资，积极性却没提上来；绩效表格做了几十页，最终变成 “走流程打分”；核心人才因为 “干多干少一个样” 离职，留下的员工又抱怨 “薪资没竞争力”……

这些痛点的根源，从来不是 “给少了” 或 “考严了”，而是薪酬绩效体系没有真正成为 “驱动企业与人才共赢的引擎”—— 它本该链接战略、激发潜能、平衡公平，却成了孤立的 “成本项” 或 “考核工具”。

许多企业正遭遇“战略脱节”的困境：薪酬发放与战略目标脱节，绩效指标无法引导员工行为，最终导致“高层战略喊口号，基层执行走流程”的尴尬局面。华为在全球化扩张期通过“高绩效高回报”的薪酬体系，将员工个人目标与企业海外市场突破战略深度绑定，不仅实现人均效能提升30%，更在五年内将海外营收占比从15%提升至58%。这印证了一个核心逻辑：薪酬绩效体系的本质，是通过价值分配驱动价值创造，让企业战略落地有“人”可依，让人才成长有“利”可图。

薪酬体系：公平与竞争力的平衡

1. 薪酬战略的定位

很多企业谈薪酬，第一反应是 “控制成本”，却忽略了一个更关键的问题：薪酬到底要支撑什么？如果企业处于高增长期，需要抢占市场份额，薪酬战略就该偏向 “激励性”，比如提高销售岗的浮动奖金比例；如果是成熟期企业，更求稳定，薪酬就该侧重 “保障性”，固定薪资占比可适当提高。华为的全球化扩张就是典型例子，它的 “高绩效高回报” 薪酬体系，不是简单的 “给高薪”，而是让薪酬与企业战略深度绑定 —— 员工的绩效直接关联全球市场开拓目标，高绩效者不仅能拿到高额奖金，还能获得长期激励，这种 “个人贡献与企业发展同频” 的设计，才让薪酬真正成了 “战略落地的工具”，而非单纯的 “人力成本”。

还要避开一个误区：“高工资 = 高激励”。有些企业给核心岗开了行业顶薪，却没配套绩效要求，结果员工拿着高薪却 “躺平”；还有企业把薪酬当成 “交易”，觉得 “给多少钱干多少活”，却忘了薪酬的另一层价值 —— 让员工感受到 “被尊重、被认可”，从 “打工心态” 转向 “共创心态”。真正有效的薪酬理念，是从 “成本思维” 转向 “投资思维”，从 “交易关系” 转向 “共赢关系”：企业通过薪酬投资人才，人才通过能力提升反哺企业，形成正向循环。

2. 岗位价值评什么

内部公平性，是薪酬体系的 “基石”。如果技术岗员工发现，自己的薪资还没行政岗高，且说不清原因，必然会产生不满；老员工觉得 “新人薪资比我高，凭什么”，也会影响积极性。这些问题，都需要通过岗位价值评估来解决 —— 它不是 “评员工能力”，而是 “评岗位本身的价值”：这个岗位对企业战略的贡献有多大？需要承担多少责任？要求什么学历和经验？

常用的评估方法有四种：排序法简单直接，适合小企业快速评估，但主观性强；分类法是把岗位归为不同等级，比如 “专员级、主管级、经理级”，适合岗位层级清晰的企业；因素法是拆解岗位的核心因素，比如 “责任大小、技能要求、工作强度”，再给每个因素打分，适合中大型企业；记点法更精细，会给每个因素的子项赋值，比如 “技能要求” 里的 “专业知识” 占 10 分，“经验要求” 占 8 分，最后汇总得分定岗位价值，适合对公平性要求高的企业。

实操时要注意两点：一是评估团队不能只有 HR，要加入业务部门负责人，避免 “HR 闭门造车”；二是不要追求 “绝对公平”，岗位价值是相对的，比如销售岗和技术岗，前者直接带来营收，后者支撑产品研发，没有 “谁更重要”，只有 “价值维度不同”，评估的核心是让每个岗位的价值 “可衡量、可解释”，让员工明白 “为什么这个岗位薪资是这样”。

3. 薪酬结构怎么搭

解决了内部公平，还要考虑外部竞争力 —— 如果企业薪资比行业平均低 10%，再公平也留不住优秀人才。这就需要做薪酬调查：可以买专业机构的行业报告，比如智联招聘、中智的薪酬白皮书；也可以通过行业协会、同行交流获取数据，但要注意数据的 “时效性”（最好是近一年的）和 “匹配度”（比如同城市、同规模、同行业的数据才有用）。

拿到数据后，就要设计薪酬结构。宽带薪酬是目前主流的选择，它的核心是 “减少等级、扩大区间”，比如把原来 10 个薪酬等级压缩成 5 个宽带，每个宽带的最高值和最低值差距拉大（比如最低 5000，最高 15000）。这种设计的好处是，员工不用靠 “升职” 来涨薪 —— 技术岗员工即使不做管理，只要能力提升、绩效好，在同一宽带内就能拿到高薪，避免了 “为了升职而放弃专业” 的问题。

不同岗位的薪酬结构还要差异化：销售岗要 “高浮动”，固定薪资占 40%-50%，剩下的和业绩挂钩，甚至可以设置 “超额奖金”，激励员工冲业绩；技术岗要 “长期导向”，固定薪资占 60%-70%，再配套项目奖金、股权期权，鼓励员工深耕技术；职能岗（比如行政、财务）要 “稳定 + 绩效”，固定薪资占 70%-80%，绩效奖金和部门协作、工作效率挂钩，避免 “干好干坏一个样”；高管则要 “短期 + 中期 + 长期” 结合，比如年薪里 30% 是固定，40% 和年度绩效挂钩，30% 是股权激励，绑定企业长期发展。

4. 薪酬调整与控制

薪酬不是 “定完就不变” 的，还要做好调整和成本控制。薪酬预算的制定有四种方法：薪酬比例法是按营收的一定比例定薪酬总额，比如营收 1 亿，薪酬预算占 15%，就是 1500 万；盈亏平衡法是先算企业的盈亏平衡点，再根据利润目标倒推薪酬预算；劳动分配率法是用薪酬总额除以增加值（营收减材料成本），保持在行业合理区间；自下而上法是先算每个岗位的调薪需求，再汇总成总预算，适合中小企业。

年度调薪要分类型：普调是根据通胀、行业涨幅调整，比如今年行业平均涨 5%，企业就普调 3%-5%；绩效调薪是根据员工绩效打分，高绩效者涨 8%-10%，普通绩效涨 3%-5%，低绩效不涨，这样才能体现 “奖优罚劣”；晋升调薪是员工升职后的薪资调整，要注意和新岗位的薪酬区间匹配，比如晋升到主管岗，薪资要达到主管宽带的下限以上。

调薪后还要做好沟通：很多企业调薪后员工不满，不是因为涨得少，而是因为 “不知道为什么涨这么多”。HR 和管理者要主动和员工沟通，比如 “你今年绩效是 A，超出了岗位要求，所以调薪 8%，这不仅是对你过去的认可，也是希望你明年能承担更多项目”，让员工明白调薪的依据，增强对薪酬体系的信任。海尔的 “人单合一” 模式就很值得参考，它把员工的薪酬和 “单”（即市场订单、用户价值）直接挂钩，员工能清晰看到 “自己创造的价值对应多少薪酬”，沟通成本大大降低。

绩效体系：从考核到成长的转变

1. 绩效目标怎么定

绩效体系的核心，是让员工的目标和企业战略对齐。很多企业的绩效目标之所以 “落不了地”，是因为从一开始就错了 —— 要么是 “老板拍脑袋定目标”，比如 “今年营收翻番”，却没拆解到部门和个人；要么是 “指标堆砌”，销售岗既要管营收，又要管客户满意度，还要管团队培训，最后哪个都没做好。

定目标要选对工具：MBO（目标管理法）适合成熟期企业，让员工和管理者一起定目标，强调 “结果导向”；OKR（目标与关键成果法）适合高增长期、创新型企业，比如互联网公司，它更灵活，允许目标调整，侧重 “过程突破”；KPI（关键绩效指标法）适合业务稳定的企业，比如制造业，指标清晰可量化，侧重 “过程管控”；BSC（平衡计分卡）适合需要长期发展的企业，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度定指标，避免 “只看短期营收”；KSF（关键成功因子法）适合中小企业，聚焦影响企业生存的核心因子，比如 “客户复购率”“成本控制率”。

还要找到 “北极星指标”—— 每个部门、每个岗位都要有一个核心指标，比如电商运营岗的北极星指标是 “GMV”，产品岗是 “用户留存率”，职能岗是 “工作响应速度”。有了北极星指标，就不会陷入 “指标太多，重点不清” 的误区。英特尔的绩效体系就很注重 “聚焦”，它会让每个员工的绩效目标不超过 3 个，且每个目标都能追溯到企业的战略，比如 “今年企业要开拓欧洲市场，销售岗的目标就是‘欧洲地区营收达到 5000 万’”，这种 “战略 - 部门 - 个人” 的拆解，才让绩效真正成了 “战略落地的抓手”。

2. 绩效沟通怎么做

很多管理者觉得 “绩效就是期末打个分”，却忽略了中间的沟通 —— 这也是绩效体系 “流于形式” 的主要原因。真正有效的绩效管理，是 “持续沟通”，而不是 “一次性考核”。敏捷绩效管理就是很好的模式，它把年度目标拆成季度、月度目标，管理者每个月和员工做一次沟通，聊 “目标进展如何”“遇到什么问题”“需要什么支持”，而不是等到年底才发现 “目标没完成”。

GROW 模型是绩效沟通的实用工具：G（Goal）是明确目标，比如 “这个月你要完成 100 万营收”；R（Reality）是梳理现状，比如 “目前已经完成 60 万，还有 40 万没完成，主要是因为 XX 客户还没签单”；O（Options）是探讨方案，比如 “我们可以一起分析客户的需求，或者调整报价策略”；W（Will）是确定行动，比如 “下周你先和客户沟通一次，我帮你准备报价材料”。用这个模型沟通，能避免 “管理者说教、员工被动听” 的情况，让沟通更有针对性。

管理者还要找准自己的角色：不是 “考官”，而是 “教练”。比如员工绩效不达标，不要先指责 “你怎么没完成”，而是帮他分析原因 —— 是能力不够，还是资源不足？如果是能力不够，就安排培训；如果是资源不足，就协调支持。只有让员工感受到 “绩效沟通是为了帮我成长，而不是找我麻烦”，才会主动参与进来。

3. 绩效结果怎么用

绩效评估后，结果不能 “束之高阁”，还要用好它。首先要避免评估误区：比如 “光环效应”，觉得员工某方面做得好，就给整体高分；“趋中效应”，为了避免矛盾，所有人都给 “中等”；“近因效应”，只记得员工最近的表现，忘了全年情况。解决这些问题，需要做 “校准会”——HR 组织部门管理者一起开会，对员工的绩效打分进行讨论，比如 “A 员工打了 A，理由是什么？B 员工打了 C，有没有遗漏他的贡献？” 通过集体校准，确保评估结果的公平性和一致性。

绩效结果要和薪酬、晋升、培训挂钩：高绩效员工不仅能拿到更多奖金，还要优先获得晋升机会，比如 “连续两年绩效 A 的员工，可参与主管竞聘”；中等绩效员工要帮他制定改进计划，比如 “绩效 B 的员工，下个月参加客户沟通培训，提升签单能力”；低绩效员工要进行绩效面谈，明确改进目标，比如 “如果下个月还没达标，就要调整岗位或进行待岗培训”。只有让绩效结果 “有反馈、有应用”，员工才会重视绩效，绩效体系才不会 “形同虚设”。

4. 体系推行怎么破

绩效体系推行时，很容易遇到阻力：员工觉得 “多了一项考核，增加工作量”；管理者觉得 “要花时间沟通，麻烦”；高层觉得 “短期内没看到效果，不想推”。应对这些阻力，首先要做 “宣贯”—— 不是简单发个通知，而是让员工明白 “绩效体系不是为了考核，而是为了帮大家成长”，比如组织分享会，让高绩效员工讲 “绩效体系怎么帮我提升能力、拿到更多奖金”；其次要做 “试点”—— 先在一个部门推行，比如销售部，做出效果后再推广到全公司，用实际成果打消大家的顾虑；最后要做 “迭代”—— 推行过程中收集员工反馈，比如 “这个指标太难量化，能不能调整？”“沟通频率太高，能不能改成每两周一次？”，根据反馈优化体系，而不是 “一刀切”。

还要注意避免 “考核化倾向”：有些企业把绩效做得太复杂，表格十几页，指标几十项，员工和管理者都疲于应付。绩效体系的核心是 “简单有效”，能帮企业达成目标、帮员工成长就够了，不用追求 “完美”。比如中小企业，甚至可以简化成 “月度目标 + 月度沟通 + 季度评估”，重点放在 “目标对齐和成长支持” 上，反而比复杂的体系更有用。

协同共赢：薪酬与绩效的闭环

1. 共赢模型的逻辑

薪酬和绩效不是孤立的，而是要形成 “创造价值→评价价值→分配价值” 的闭环 —— 绩效负责 “评价价值”，明确 “员工创造了多少价值”；薪酬负责 “分配价值”，明确 “员工能拿到多少回报”；两者协同，才能让员工明白 “只要创造更多价值，就能获得更多回报”，从而激发积极性，同时帮企业实现增长，这就是共赢的底层逻辑。

比如阿里的 “双轨制”：绩效上用 “361” 评估（30% 优秀，60% 合格，10% 待改进），薪酬上则根据绩效等级定奖金和股权 ——30% 的优秀员工能拿到 2-3 倍奖金，还能获得股权；60% 的合格员工拿正常奖金；10% 的待改进员工没奖金，甚至可能被优化。这种 “绩效定等级，薪酬定回报” 的设计，让 “创造价值→评价价值→分配价值” 的闭环清晰可见，员工知道 “要拿高回报，就要做高绩效”，企业也通过这种闭环筛选出优秀人才，支撑业务增长。

2. 协同发力的要点

首先，绩效目标要和薪酬激励匹配。如果企业想让员工开拓新市场，绩效目标就要设 “新市场营收占比”，薪酬上就要给 “新市场开拓奖金”，让员工 “为目标奋斗有动力”；如果想让技术岗深耕研发，绩效目标就要设 “专利数量”“项目交付质量”，薪酬上就要给 “研发奖金”“长期股权激励”，让员工 “长期投入有回报”。

其次，不同企业阶段要调整协同策略。高增长期企业，绩效要侧重 “创新和突破”，比如允许员工试错，绩效目标可以有 “挑战性指标”，薪酬要侧重 “短期激励”，比如高额项目奖金，鼓励员工快速出成果；转型期企业，绩效要侧重 “效率和成本控制”，比如 “降本率”“流程优化次数”，薪酬要侧重 “稳定 + 激励”，比如固定薪资占比高，再给 “转型贡献奖金”，稳定员工心态的同时鼓励参与转型；成熟期企业，绩效要侧重 “质量和长期发展”，比如 “客户满意度”“人才培养数量”，薪酬要侧重 “长期激励”，比如股权期权，绑定员工和企业的长期利益。

3. 常见协同误区

一是 “绩效和薪酬脱节”。比如绩效目标是 “提升客户满意度”，薪酬却只和营收挂钩，员工为了拿高奖金，就会忽视客户满意度，导致 “绩效目标没人管”；还有企业绩效打了高分，薪酬却没涨，员工觉得 “绩效好没用”，慢慢就失去了积极性。

二是 “只看短期，忽略长期”。有些企业把薪酬和短期绩效（比如月度、季度营收）绑定太紧，员工为了完成短期目标，就会 “杀鸡取卵”—— 比如销售岗为了冲月度业绩，给客户过度承诺，导致后续投诉率上升；技术岗为了赶项目进度，降低产品质量。这种 “短期导向” 的协同，虽然能让企业短期获利，却会损害长期发展。

三是 “公平性失衡”。比如绩效评估不透明，管理者凭主观打分，导致 “绩效高的没拿到高薪酬，绩效低的反而拿得多”，这种 “不公平” 会让员工对薪酬绩效体系失去信任，不仅达不到共赢，还会引发内部矛盾。

写在最后

薪酬绩效体系的共赢，从来不是“企业多给一点”或“员工多干一点”的简单博弈，而是构建“企业发展依靠人才，人才成长依托企业”的生态闭环。

从华为的“以奋斗者为本”到阿里的“平凡人做非凡事”，优秀企业的实践证明：当薪酬绩效体系能让员工看到“今天的努力能换来明天的回报”，让企业确信“对人才的投入能带来超额收益”，共赢便不再是目标，而是必然。

未来的竞争，将是“人效”的竞争；而人效的背后，是薪酬绩效体系能否成为企业与人才之间的“价值纽带”——既系得住人心，又拉得动增长。这需要管理者跳出“成本思维”，拥抱“投资思维”，将薪酬绩效从“管理工具”升级为“战略资产”，让每一分投入都能推动企业与人才共同成长。