薪酬绩效体系要么沦为 “走过场” 的形式主义，要么变成 “变相扣钱” 的工具，不仅没能实现激励人才、推动业务的初衷，反而加剧了企业与员工之间的利益博弈。

事实上，薪酬绩效体系的本质绝非简单的 “发钱规则”，而是企业与人才之间的价值契约：企业通过科学设计实现成本可控、战略落地，人才通过价值创造获得合理回报、职业成长，二者形成 “高绩效 — 高回报 — 再增长” 的正向循环。

核心逻辑：对齐战略目标

薪酬绩效体系设计的首要前提，是明确其服务于企业战略的核心定位，脱离战略的体系只会沦为 “无源之水”。很多企业陷入 “为设计而设计” 的误区，盲目照搬行业标杆的方案，却忽略了自身的发展阶段、业务特性和人才结构，最终导致体系与实际需求脱节。

真正有效的体系设计，需要先完成 “战略解码”：将企业的长期目标（如市场扩张、技术创新、利润提升）拆解为部门目标，再转化为员工的核心绩效指标和价值创造方向。

例如，处于成长期的科技企业，战略重点是技术研发和市场突破，薪酬绩效体系就应向研发岗位和销售岗位倾斜，加大创新奖励和业绩提成的权重；而成熟期的制造企业，更注重精益运营和质量管控，绩效指标则需突出成本控制、良品率等维度，薪酬结构中稳定薪酬的占比可适当提高。

战略对齐还要求薪酬绩效体系具备动态调整能力，以适应外部环境变化。在数字经济快速发展、人才竞争加剧的当下，企业需要根据行业趋势和政策导向优化体系，如蚂蚁集团将股权激励归属周期从年度缩短为季度，既响应了员工对即时收益的需求，也契合了互联网行业人才流动频繁的特点，通过战略与激励的绑定实现组织活力提升。

设计基石：三维公平原则

公平性是薪酬绩效体系的生命线，一旦员工感知到不公，激励效应会瞬间瓦解，甚至引发负面情绪和离职行为。这里的公平性并非 “平均主义”，而是涵盖内部公平、外部公平和个人公平的三维体系，三者缺一不可。

内部公平强调 “岗有所值”，即薪酬应与岗位价值相匹配。企业需要通过科学的岗位价值评估，梳理不同岗位的职责复杂度、技能要求、贡献权重，建立清晰的岗位等级体系。

例如，国有企业推行的 “技能岗位与管理岗位薪酬对标” 政策，明确特级技师、首席技师薪酬不低于中高级管理人员，就是通过认可技能岗位的价值实现内部公平。

同时，同一岗位内部也需体现差异，根据员工的技能等级、工作年限、绩效表现设定合理的薪酬区间，避免 “同岗同酬” 抹杀个体价值。

外部公平要求企业薪酬水平具备市场竞争力，避免因薪酬低于行业均值导致人才流失。这需要企业定期开展薪酬调研，了解同地区、同行业相似岗位的薪酬水平，结合自身成本承受能力调整薪酬策略。

对于核心岗位和稀缺人才，可采用 “市场领先策略”，薪酬水平高于行业 75 分位；对于通用岗位，采用 “市场跟随策略”，保持在行业 50 分位左右，通过差异化定位平衡竞争力与成本压力。

个人公平核心是 “多劳多得”，即薪酬回报与员工的绩效表现、价值贡献直接挂钩。这要求绩效评估体系科学透明，避免主观臆断和 “人情分”。

例如，通过数字化人事系统自动抓取销售额、项目完成率等客观数据，减少人为干预；同时明确绩效等级与薪酬调整、奖金发放的对应关系，让员工清楚 “做得好” 能获得怎样的回报，从而激发工作动力。

薪酬结构：短期激励长效绑定

科学的薪酬结构是实现企业与人才共赢的关键载体，需要兼顾短期激励的即时性和长期绑定的稳定性，避免单一结构导致的激励失衡。当前主流的薪酬结构可概括为 “固定薪酬 + 浮动激励 + 长期激励” 的三维模型，不同模块承担不同的激励功能。

固定薪酬是薪酬体系的基础，主要保障员工的基本生活需求，体现岗位价值和稳定性。对于基层员工和低职级员工，固定薪酬占比可适当提高，如蚂蚁集团将 17 级及以下员工的 13 薪并入月度工资，通过提升月度现金流增强员工安全感，降低因生活压力导致的离职率；而对于高职级员工和核心人才，固定薪酬占比可适度降低，增加浮动部分的权重，以强化绩效导向，如蚂蚁集团将 18 级及以上员工的 13 薪并入年度绩效奖金，通过利益绑定激发其对企业长期发展的责任感。

浮动激励是连接绩效与薪酬的核心纽带，需实现 “绩优多得” 的精准激励。常见的浮动激励包括绩效奖金、项目奖金、销售提成等，设计的关键在于指标与业务目标的强关联。

例如，销售岗位的浮动激励可与销售额、毛利额、回款率挂钩，技术岗位可与项目进度、质量评分、创新成果挂钩，职能岗位可与服务满意度、流程优化效果挂钩。KSF 薪酬全绩效模式就是典型的浮动激励创新，以员工过往业绩为平衡点，超过部分按比例加薪，既避免了 “扣钱陷阱”，又能推动员工主动创造更多价值。

长期激励旨在实现企业与核心人才的利益共生，尤其适用于科技企业、成长型企业。常见的长期激励方式包括股权期权、项目分红、岗位分红等，通过让人才共享企业发展成果，绑定其长期服务意愿。

蚂蚁集团将股权激励归属周期从年度缩短为季度，每季度归属 1/16，既满足了员工对即时收益的需求，又通过持续兑现实现长期绑定；国有企业则探索技能人才回溯薪酬制度，对作出突出贡献的人才予以历史贡献补偿，体现长期价值认可。

绩效体系：从考核到赋能

绩效管理的本质不是 “打分问责”，而是通过目标设定、过程辅导、结果应用，实现员工能力提升与组织绩效增长的双赢。很多企业的绩效体系之所以失效，根源在于将绩效等同于 “扣钱工具”，忽视了其赋能价值。

绩效指标设计需遵循 “战略导向、精简有效” 的原则，避免 “指标泛滥” 导致员工精力分散。

不同岗位应采用差异化的指标体系：管理岗位可侧重战略落地、团队建设、成本控制等指标；技术岗位可突出创新能力、项目质量、难题解决等维度；技能岗位则需强化技能等级、生产效率、质量管控等内容。同时，指标设定应兼顾结果与过程，对于难以量化的岗位（如职能岗），可引入 GS（工作目标设定）指标，通过关键任务完成情况进行评估，避免 “唯 KPI 论” 的片面性。

绩效过程管理的核心是 “动态跟踪、及时反馈”，而非年底一次性评判。管理者应与员工建立常态化沟通机制，定期回顾目标完成进度，及时提供资源支持和方法指导，帮助员工解决工作中的障碍。

数字化人事系统的应用让过程管理更高效，通过自动抓取数据生成绩效进展报表，员工可实时查看自身表现，管理者也能及时发现问题并调整策略，让绩效管理从 “事后算账” 转变为 “事前引导、事中控制”。

绩效结果应用需实现 “奖惩分明、赋能成长” 的双重目标。结果不仅要与薪酬调整、奖金发放直接挂钩，还要作为员工晋升、培训、职业发展的重要依据。对于绩效优秀的员工，除了物质奖励，还应提供晋升机会、定制化培养项目等发展激励；对于绩效不佳的员工，需明确改进方向，提供针对性培训和辅导，而非简单淘汰。通过结果应用的多元化，让员工感受到绩效管理的核心是帮助其成长，而非单纯的考核问责。

分层激励：精准匹配需求

不同层级、不同类型的人才，其需求痛点和激励诉求存在显著差异，薪酬绩效体系设计需摒弃 “一刀切”，采用分层分类的精准激励策略，才能最大化激励效果。

核心人才是企业发展的关键支柱，其激励需侧重长期绑定和价值认可。对于技术领军人才、高层管理者等核心群体，可采用 “高浮动薪酬 + 长期激励 + 个性化福利” 的组合模式。例如，实行 “一人一议” 的薪酬谈判机制，根据其市场价值和贡献设定薪酬水平；推行股权、期权等长期激励，让其共享企业发展红利；提供高端培训、职业发展通道等个性化福利，满足其自我实现需求。国有企业将高技能领军人才纳入中长期激励范围，探索项目分红、创新成果转化收益奖励，就是对核心技能人才的精准激励。

中层管理者承上启下，其激励需兼顾团队绩效与个人能力。薪酬结构中可设置团队绩效奖金，将部门目标完成情况与个人激励挂钩，激发其带领团队创造价值的动力；同时，将人才培养、团队建设等指标纳入绩效考核，引导其关注团队长远发展。例如，通过 “师带徒津贴” 激励中层管理者培养后备人才，通过团队绩效排名激励其提升部门效率，实现个人与团队的共同成长。

基层员工是组织执行的基础，其激励需侧重稳定性和即时反馈。固定薪酬应保障基本生活需求，浮动激励以短期绩效奖金、计件工资为主，让其快速感知努力与回报的关联。例如，销售岗位的提成按月结算，生产岗位的计件工资实时统计，通过即时激励提升工作积极性；同时，设置全勤奖、技能津贴等福利，增强其归属感。蚂蚁集团将低职级员工的 13 薪并入月度工资，就是通过提升现金流稳定性满足基层员工的核心需求。

落地执行：规避误区高效推进

薪酬绩效体系设计再好，若落地不到位也只是 “纸上谈兵”。很多企业的体系之所以失败，并非设计逻辑有问题，而是在执行过程中忽视了沟通、适配性和迭代优化，最终导致员工抵触、政策变形。

体系落地前需做好充分的宣贯沟通，让员工理解设计逻辑和核心规则。很多企业的误区在于 “政策突然落地”，员工对薪酬结构调整、绩效指标设定一无所知，自然产生抵触情绪。正确的做法是，通过全员大会、部门宣讲、一对一沟通等多种形式，清晰解读体系设计的目的、具体规则和预期效果，解答员工疑问，争取广泛认同。例如，蚂蚁集团在调整薪酬政策前发布全员信，详细说明调整背景、具体方案和实施时间，让员工清楚政策逻辑，减少误解。

体系推行应采用 “小步快跑、迭代优化” 的策略，避免追求 “一步到位”。很多企业试图设计完美的体系，结果因过于复杂导致执行困难，最终不了了之。正确的做法是，先搭建基础框架，明确核心规则和关键指标，在小范围试点后逐步推广；同时，建立反馈机制，收集员工和部门的意见建议，定期优化调整。例如，简道云提出的 “先搭能用的版本，再跑通闭环后迭代” 的思路，就是通过最小可行方案快速落地，再根据实际运行情况持续完善。

落地过程中需强化数据支撑和过程监控，确保体系公平公正。通过数字化人事系统实现绩效数据自动采集、薪酬自动核算，减少人为干预和误差；同时，建立申诉机制，员工对绩效结果或薪酬计算有异议时，可通过正规渠道反馈，确保问题得到及时处理。例如，薪人薪事系统通过全流程数字化记录，让绩效评分、薪酬计算有据可查，既提升了 HR 工作效率，也增强了员工对体系的信任度。

常见误区：避开共赢路上的 “坑”

薪酬绩效体系设计中，很多企业容易陷入固有思维误区，导致体系偏离共赢目标，甚至引发新的管理问题。只有避开这些“坑”，才能让体系真正发挥作用。

误区一：将绩效工资视为 “扣钱工具”。

很多企业将员工现有工资拆分出一部分作为绩效工资，通过扣分扣钱的方式进行考核，结果导致员工抵触情绪严重，工作积极性下降。正确的逻辑是，绩效工资应是 “额外激励”，而非 “现有工资的再分配”，通过设置超额奖励、创新奖励等正向激励，引导员工主动创造价值，而非单纯规避扣分。

误区二：激励只看短期业绩忽视长期价值。

部分企业过度强调销售额、利润等短期指标，导致员工为了冲业绩牺牲产品质量、客户体验和长期发展，最终损害企业利益。解决方案是，在绩效指标中加入长期价值维度，如客户满意度、研发投入、人才培养等，通过中长期激励绑定员工与企业的长期利益，实现短期目标与长期发展的平衡。

误区三：薪酬调整 “拍脑袋” 缺乏依据。

很多企业调薪仅凭管理者主观判断或员工申诉，缺乏数据支撑，导致 “同工不同酬”“干好干坏一个样”，影响员工积极性。正确的做法是，建立薪酬调整与绩效表现、岗位价值、市场水平挂钩的机制，通过数据化分析确定调薪幅度和对象，确保调薪公平公正、有理有据。

误区四：体系设计过于复杂难以执行。

部分企业追求 “大而全” 的体系，设置过多指标和复杂的计算规则，导致员工看不懂、管理者难操作，最终流于形式。解决方案是，简化体系设计，聚焦核心指标和关键规则，确保逻辑清晰、操作简便，让员工清楚 “怎么做能多拿回报”，让管理者易于落地执行。

写在最后

薪酬绩效体系绝非 “发钱的规则”，而是企业与人才之间的 “价值共鸣器”—— 企业通过科学设计传递战略导向、认可员工价值，人才通过价值创造获得合理回报、实现职业成长，二者在双向奔赴中形成共赢生态。

搭建这样的体系，既需要精准对齐战略目标，坚守三维公平原则，设计兼顾短期激励与长期绑定的薪酬结构，构建赋能成长的绩效体系；也需要根据人才分层分类精准激励，通过有效沟通、迭代优化确保落地实效，避开常见误区。蚂蚁集团的薪酬调整、国有企业的技能人才激励政策、KSF 模式的实践案例，都印证了科学的薪酬绩效体系能够激发组织活力、留住核心人才，推动企业持续增长。

未来，随着数字经济发展和人才结构变化，薪酬绩效体系将更加注重灵活性、个性化和数字化，企业需要保持动态调整的能力，让体系始终适配自身发展阶段和人才需求。唯有如此，才能让薪酬绩效真正成为驱动企业与人才共赢的核心引擎，实现组织价值与个人价值的共同提升。

【相关课程】薪酬绩效体系设计驱动企业与人才共赢