讲管理、就离不开管理的有效性，管理是一个很大的范畴，时下有人讲执行力，讲领导力，这些实际上都是属于管理的范畴，我们不管讲什么，发现离不开两个方面的内容，一个是硬性管理，一个是软性管理，两个方面那一边失衡都会出问题、大问题；
     通过大量的案例研究发现，不管是发展起来的某些行业的龙头、还是发展较好的中小型企业，企业总是会根据所处的阶段适时进行变革；无论是通讯行业的华为、还是家电行业的海尔、也还是活的有滋有润的中小型企业，总是根据所处的不同阶段进行有效地变革，根据企业的所处的战略规划、引进不同的人才，再通过内外发展人力资源的平衡原则，拓宽人力资源平台安置，通过人力资源的绩效与综合能力的考评，让有能力德才兼备的人才到合适的岗位上发挥出更大的力量，推动企业的整体发展的。
    良性发展的企业总是根据不同时期进行有针对性的变革，变革就是企业的体制和操作的流程需要转换，许多企业不太明白什么叫转换期，这样的企业会发现问题很多，不能从源头上解决就往往会陷入头痛医头、脚痛医脚的循环之中了，企业的资源大部分浪费在了内耗上，很难发展壮大；有的企业知道在各阶段需要转换，往往效果不明显，或者在遇到阻力的时候，就放弃了，对于大多数家族企业这种现象非常明显，兄弟是老总、舅舅是经理，连带关系往往造成相当的阻力，变革通过职业经理人实施的，成功几概率微乎其微。职业经理人一方面缺乏支撑平台，往往独木难支，很多中途放弃，另一方面缺乏有效工具，在制定政策上总会遭到一些非议；相对顾问机构却能够如鱼得水，相得益彰，这里面涉及很多，有科学合理性、也有利益关系。
    每个企业总是根据自己的实际情况制定相应的规则，规则、条文、就是一个企业的硬性，硬性的制定需要兼顾企业的相关岗位，企业在制定制度时候能够让大家参与则企业制度在实施时效果会更加明显，包括管理条例、绩效考评等硬性规定，企业制定硬性管理的科学性、有效和合理性只是一个方面，企业制度要能够落实，关键还是要看企业的硬性如何有效地与企业的软性相结合；我们作为顾问机构在为企业变革的时候、如果不能够抓住重点循速渐进的话，在推进上就一定会有问题，结果就会事与愿违；这是一套流程，走过了、大家知道了、和没走过那是两个完全不同的概念，因此我们得出企业的变革，软性为主、硬性为辅，对于软性的把握、有访谈、深入沟通，抓关键点、抓骨干，要稳住主干的情绪、做通大家的思想，至少要让大多数人明白，企业为什么会做出这样的选择，对大家会带来什么好处，如果不改革，会有什么样的后果，要培训大家，要让大家从内心深处认识和支持变革，只有这样变革才可能取得成果；
    当然企业领头人一定要坚定不移，谈到变、大刀阔斧改革，这都是一个企业的负累太多了，阻碍积淀太多，人是拒绝改变的，会有抵触、排斥、甚至打击和报复，历史上变革不成功的案例、王安石变法就是在变革的反弹时期，宋神宗推卸责任、不担担子造成的，王安石两次变法，两次失败都是这样的原因造成的；只有从领导开始有决心、有力排众议的毅力、坚定不移方可取得成果。
    一个企业的变革往往是从领头人开始的，做领导人的思想工作，从老总开始思想转换，整个企业才可能转换；对于大多数的民营企业来讲，最容易陷入的就是个人经验主义，或者叫个人英雄主义，许多企业的成败是“成也萧何、败也萧何”彼时的经验将成为现在的障碍，我们发现现下发展的好的企业，无论是奥康的、王振蹈，还是哇哈哈的宗庆后，这些企业家能够出自草根，白手创业把企业带到行业的龙头地位，无不是与时俱进，不断地转换自己的经营思想，和管理方法的。
    英明的领导者懂得打造经营体系，让制度管人，而不是人管人，但是企业的领导人要看到这一层，要求上升到一个高度上，一种自我实现的转换上，这一点无论是微软的、比尔、盖茨，还是联想的柳传志，都做得很好；这些都是成功企业领导人所倡导的软性文化经营的例子。
    许多朋友问我，为什么叫人文管理，大家都叫领导力什么的，我说我们做实业的产品要变成商品、商品要变成品牌以后才可能形成自身的更高的价值；我们做顾问的也要有自己的产品，把你的产品变成品牌的过程，你一样要经历一个流程，这中间有大量的实践，最后有产出；你今天叫人文管理、那么你要知道什么是管理，管理是一个大的范畴，是一个组合体、要懂营销、要懂人力资源、要懂组织架构、文化与战略等，要去做很多案例以后，你才会有自己的感悟和体会，最后再结合你的优势基因去研究你认为有价值的事务，形成自己的特点，这些都只是一种工具，最后你的经营结果是创造价值，为企业创造出更多的价值，就是你的价值。
    人文管理的组合就是通过平衡人的需求，提升人素质修炼、塑造共性价值观念、为企业设置切实可行的目标、让企业愿景、员工能够看得见，并且落到实处。
     今天，尤其是中小型企业，不仅制度缺失，而且人才也断档，对于这类型的企业，你做的制度再合理、再科学，企业也无法实施起来，没有人来执行，我们每每进驻企业后，找到切入点、制定制度的同时，总要安置人员，对于能够扶持的人员总是加大力度培养，但是发现主要的问题还是格局和视野的问题，这不是一就而就的，需要长期系统的培养，所以只有抓到合适的人，才可能解决实际问题，那么就涉及到人才的选拔问题，这个问题解决了，基本上那就是时间和概念的问题了。
    我们谈软性、硬性管理，实际上就是根据企业所处的阶段，如何有效地运用规律平衡的原则来塑造企业的资源增长的逻辑，我们谈这个课题就是要告诉你在发展的过程中，总要找到发展的主导因素，无论企业在什么发展时期，总是要明白，发展就是一种取舍，得到总是在失去以后，这就是自然发展规律。
 
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