海信实施“恢复利润计划”后，他们关掉了不熟悉的AV产业，通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出，对主导产品实行漠视数量占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位，成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。

    而今年，海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步，又提出了新的目标，在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到，企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业集团更是如此。

据海信有关人士介绍，“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起，从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化，一直到企业管理的精细化，而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。

    1．制造环节的精细化

    今年二月，海信彩电获得了2000年中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号，成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业；无独有偶，继1998年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后，今年2月初，中国消费者协会再次通报：海信变频空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此，海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。

    正如海信有关人士介绍，将精力更多地用在质量上，质量成本就会降下来，而质量好了，服务成本也会随之降低，如此良性循环，消费者和厂商都将受益。据悉，由于产品质量大幅度提高，自1992年至今，海信彩电的单机维修成本已降低了80％。

    海信自去年底投资20亿元，占地1200亩的“海信信息产业园”的园区施工已接近尾声，预计将于今年9月正式启用。据了解，园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前，先进的制造、检测、和设计设备正从世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时，海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高，将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的发展之路。

    2．营销环节的精细化

    追求经营质量是海信营销的一个突出特点，在市场占有率和零售额占有率中，它更加看中后者。这就类似于日本索尼，虽在我国的市场占有率并不高，但其零售额占有率却很高，所以即便是在恶劣的市场环境中，也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力，包括内部考核手段，并调整基层的营销思路，主销高价产品，使低价产品只占到20％。

    据了解，在海信的彩电销售中，零售额占有率基本上一直高于市场占有率。而在空调产品中，变频空调占到了80％的比重。据有关人士介绍，2001年海信还将继续优化产品结构，一方面提高技术含量，另一方面提高产品的制造精细度，从而提高产品附加值。

    2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹，价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来，但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分别下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30％，而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25％，服务如网点管理、顾客满意度等占到25％，业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10％，财务和分公司内部管理分别占到8％和2％，考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。

    海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。

    另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务人员卷款的情况。

    “精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。

    3．财务管理的“精细化”

    本着“要发展，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。

    在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

    据了解，海信于1997年成立了集团内的资金结算中心，使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还，统一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高，使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。

    在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3％——5％。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比如铺200万元卖100万台，而卖到150万台要铺500万元，这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。

    有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，如果别人健康的抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；

    1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；

    而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。

    在1992至2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。