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1、《突破人才经营瓶颈》 7盘VCD 760元
2、《有效沟通》 6盘VCD+图书 660元
3、《赢在执行》 6盘VCD 630元
4、《领导商数》 6盘VCD 600元
5、《管理者的情商EQ》 6盘VCD 600元
6、《企业变革与文化》 6盘VCD 630元
7、《如何成为一个成功的职业经理人》 6盘VCD+软件+书 700元
8、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》 5盘VCD+软件+书 600元
9、《职业经理人常犯的11种错误》 6盘VCD+软件+书 700元
10、《突破中小企业发展瓶颈》 8盘VCD 850元
11、《打造高绩效团队》 6盘DVD+1盘CD+书 830元
12、《如何塑造管理者的性格魅力》 6盘DVD+1盘CD+书 830元
13、《职业化的养成与塑造》 6盘DVD+1盘CD+书 830元
===光盘内容简介===
《突破人才经营瓶颈》
如何用最小人力成本创造最大价值？? 为什么你所器重的人才却屡屡让你失望？
一、健康正常≠人才从人力资本谈起
二、谁是人才领导与员工眼中的人才观
三、聪明才智是第一要素吗从伟人身边的人才谈起
四、培养自己的才能企业个性化人才的最佳培养途径
五、引进人才的几个忌讳 探究部分企业引进人才成功率不高的原因
六、“准人才”的提拔 企业提拔一个“准人才”时的诸多费心之事
七、将人才用对地方 按工作需求去剖析人才
八、将人才用对时间 企业发展各阶段对人才的不同需求
九、避免“工作倦怠”职业心向与职业生涯的规划
十、人才的激励 兼谈人才激励的个性化与多样化
十一、像资本那样去经营人才通过合理流动增长才干与价值？
十二、莫将人才理想化为何有时人才会使我们失望？
十三、是人才就难留吗什么原因造成企业留不住人才？
十四、离职时的争议人力资本的产权归属探讨
十五、人才难觅吗？从你周围的人才谈起
十六、多情与少情韩非子的用人术给我们的启发
《有效沟通》
第一讲：沟通的目的和问题
◆沟通的目的：控制成员的行为；激励员工改善绩效；表达情感；流通信息。◆个案研讨：苏州吴宫喜来登；黑手党；日本人。◆沟通的基本问题是“心态”基本原理是“关心”；基本要求是“主动”；
◆沟通过程模式：编码——渠道——解码◆个案研讨：健力宝的总裁；电脑；广告；开会的通病。
第二讲：沟通的基本障碍
第三讲：沟通的个人障碍
◆沟通的个人障碍地位的差异；来源的信度；认知偏误；过去的经验；情绪影响
第四讲：沟通的组织障碍
◆沟通的组织障碍：信息泛滥；时间压力；组织氛围；信息过滤；缺乏反馈◆讨论问题：沟通时的文化差异、性格差异、习惯差异，有什么值得学习的地方◆障碍的克服：利用反馈；简化语言；主动倾听
第五讲：沟通的方向
◆沟通循环；往上沟通；水平沟通
第六讲：行为语言
◆你的上司怎么看你？◆行为（肢体）语言的问题◆讲话的态度
《赢在执行》
第一讲:执行力——如何完成任务的学问执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的
工作任务。
一、案例 平安保险董事长 马明哲伊利集团董事长 郑俊怀
二、分析你如何检查部属的执行力？
第二讲:执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、运营流程。
一、案例华润集团总裁宁高宁 上海申沃执行副总干频
二、分析《 致加西亚的信》 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务
国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
一、案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 招聘网CEO刘浩
二、分析你如何挑选有执行力的人有执行力的人的特色 自动、自发、注意细节、为人诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知、具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈
第四讲:决策的首要问题不在速度，而在于是否可行和是否有方法
（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。
一、案例温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验 二、分析执行力不佳的8个原因
第五讲:我们更需要一个执行型的企业领导人 ─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行
力团队。
一、案例英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总吴佳 华硕电脑副董事长童子贤
二、分析执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工 2．坚持以事实为基础 3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序
4．跟进 5．对执行者进行奖励 6．提高员工的能力和素质7．了解你自己
第六讲:执行—— 一步一个脚印 补充“科学的程序”是执行的保障
《领导商数》
第一讲：注意你的手下1.（旧）管理阶层主导2.（新）员工参与
第二讲：任何“目标管理”都不会自动实现 1.目标要“量化”在每月（周.日）和
每一个过程中2.目标要从“细节”上寻求“方法”
第三讲：你的权力来自哪里？ 1.（弱）组织制定2.（强）个人魅力
第四讲：强化团队意识 1.（旧）以职务为重心2.（新）衔接断层
第五讲：企业文化是看不见的软件 1.（旧）口号.目标.希望2.（新）将价值观融入思想与行为
第六讲：思考力＋决策力＋执行力 1.顾客在哪里2.重要vs.紧急/效果vs.效率3.谁是接班人
《管理者的情商EQ》
一、三Q的差异及关联
1．什么是三Q ，IQ = 智商（科学知识的理解）EQ = 情商（人际关系的运作）
AQ = （对逆境的反应）2．三Q的关联
二、高IQ，低EQ的一般现象
1．问题：改革开放后，经济体制改变，抗环境 力差。 症结：不能适应环境
2．问题：传统忠诚瓦解，向心力低 症结：不能委曲求全
3．问题：传统的个体户时代已经过去，凡事要求团队效率症结：不能顾全大局
4．问题：功利主义抬头，道德屈服于现实 症结：不能领导群众
三、EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用
1．察觉自己的情绪 2．善用别人的情绪
四、EQ对于管理者的重要性
1．讨论：中山大学研究所入学考试作文题目分析 2．思考：比尔?盖茨的话
3．领导者三力：思考力、决策力、执行力 4．几个人格特质的分析
五、EQ的基本元素——诚实
1．引言： 1．2001年北京副局级领导考试作文题目 2．2001年大学高考作文题目
3．5G:美国、英国、日本、法国、德国的“诚实” 4．诚实的含义:认识自己、了解客户、投入工作
六、EQ的最高风范——负起责任与培养自信
1．负起责任：直接面对问题，迅速解决困难 2．培养自信：鼓励他人冒险，积极支持
《企业变革与文化》
一、 企业变革的基础问题：
① 变革的最终目的是为了什么？② 核心竞争力的“核心”又是什么？
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
说明：① 文化应与产业或产品特性有关② 文化形成的“积累过程” ③ 融入
思想与行为的“原理”案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
② 富安娜的文化应在哪些地方补强 ③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？
三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：
① 本公司有哪些潜在的主要危机？② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。
四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer
/ change）的一环。
说明：① 变革的背景 ② 变革的型态 ③ 变革的启动案例：① 可口可乐 ② 柯达
③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。 ② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突
对抗，也可能取代主文化。 问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好
或与理想相悖的工作氛围？
六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键说明：
① 变革的条件② 变革的痛苦（代价） ③ 变革的关键
七、企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。2. 传递给组织成员一种身份的感觉。3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求4.
提高社会系统的稳定度与言行标准。5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。
八、企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度2. 鼓励员工冒险的容忍程度3. 设定目标与绩效的期望程度
4. 各部门彼此协调运作的程度5. 经理人支持部属的程度6. 规定与管制办法多寡的程度 7、 成员认同整个组织的程度8. 薪酬给予根据员工绩效的程度9.
允许员工公开争执与批评的程度10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
九、变革为什么失败沦于空洞的口号
公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 /
缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。
《如何成为一个成功的职业经理人》
第一部分 员工管理与权威塑造
第一讲 如何管理下属 第二讲 如何塑造经理人的权威
第二部分 如何带好团队 第三讲 强化团队意识 第四讲 培养团队精神
第三部分 如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”
第五讲 思考顾客在哪里 第六讲 学会如何决策 第七讲 选好接班人，落实执行力
第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围
第八讲 企业文化是看不见的软件 第九讲 企业文化测评与主次文化
第五部分 如何提升经理人的逆境商数（AQ）
第十讲 成功指标：IQ/EQ/AQ 第十一讲 逆境的程度与压力现象
第十二讲 增强逆境抵抗力和自我减压方法
《市场竞争策略分析与最佳策略选择》
第一讲 资源与竞争1、何谓资源与竞争 2、无形资源诠解
第二讲 核心竞争力1、能力之争――公司竞争战略的新规则 2、核心竞争力的表达
（1）速度（2）一贯性（3）敏锐性（4）弹性（灵活性）（5）创造力
3、五种竞争力模式
第三讲 资源的集中、有效、弹性利用
1、集中利用――集中于主力产品 2、有效利用――市场要有效区隔
3、弹性利用――分配视状况而定
第四讲 市场竞争策略的选择1、差异化竞争 2、低成本竞争 3、选择有效的策略联盟
第五讲 战略与战术1、战略与战术的区别 2、避免战略战术的抽象、空泛、表面和虚无
第六讲 本公司“现有策略”的盲点及低效率的原因
第七讲 注意核心产品与产品定位
1、 注重核心利益，显示核心价值 2、 产品定位依据――消费者的心
第八讲 核心产品与产品定位案例分析
第九讲 注意服务品质
1、服务，多走一步 2、不怕做不到，只怕想不到 3、力求满意，更有忠诚
第十讲 不可忽略的企业识别系统（CIS）
《职业经理人常犯的11种错误》
第一讲 拒绝承担个人责任 1、 表现种种 2、 有效的管理者，为事情的结果
负责 3、 "努力的表现"与"不停的辩解" 4、 观察你自己，别光是观察市场
第二讲 未能启发工作人员 1、只知道忙工作忙自己 2、离开办公室一天，不会引发混乱 3、主管需要"少不了他们"的感觉
4、未能自己训练员工，提升其绩效 5、调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪
第三讲 只重结果 忽视思想 1、不能完全以结果论英雄 2、成功者与不成功者之间的差别 3、思想在启发，不再教条 4、想法、触动、行为、习惯
第四讲 在公司内部形成对立 1、多种花少栽刺 2、谈到自己公司时，只有一个代名词 3、接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人
第五讲 一视同仁的管理方式 1、一把钥匙开一把锁 2、X－Y－Z理论与Fidler的权变观点
第六讲 忘了公司的命脉：利润 1、利润是企业的命脉 2、管理的主要目的 3、世界500强年年换名
第七讲 只见问题 不看目标
1、只注意小处或问题，会丧失创造力 2、80%与20% 3、勿忘短、中、长期目标
第八讲 不当老板 只做哥们 1、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 2、别在员工面前作践自己 3、跟手下在一起就是专业，就是公事
第九讲 未能设定标准 1、完善的公司一定会有既定的政策 2、何谓"标准" 3、追求"标准"变成原动力
第十讲 纵容能力不足的人
1、纵容无能伤害有能力的人 2、管理≠比赛谁最受欢迎 3、留住拒绝学习的人，对团体有欠公平 4、怕别人超越自己，只好互相包庇
5、别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人
第十一讲 眼中只有超级巨星 1、中等资质的人加少数超级巨星 2、顶尖高手的弊端
《突破企业发展瓶颈》
第一部分 发展过程中的常见问题
1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。 2.急着成立分公司——盲目扩张。 3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。 4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。
5.过于乐观——强咽吃不下的饭。 6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。 7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。
8.追逐时髦管理论点——又想[开明]，又想[人本]。 9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖，都是废品。 10.选错广告对象，缺乏广告创意——宣传效果何在？
11.过度服务，过度促销——利润成长率其实有一个拐点（反曲点）。
12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。 13.过分依赖关系与运气——划地自限。
14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满？ 15.忽略了公司理财——不会维持收入，不会出售事业，不会兼并别人。16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。
放弃一切努力——必要时就是要马上结束，宣告破产
第二部分 中国、美国、日本企业在管理上的比较与探讨
企业文化与经营哲学 行销策略与行销制度 生产策略与工厂制度 财务观念与财务管理
用人哲学与人事制度 研发策略与技术管理 策略规划与操作实务 组织设计与组织发展
沟通模式与人际关系 内部控制与考核制度 员工激励与领导统御 未来展望与长期目标
《打造高绩效团队》
·“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？
① 团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯？
② 团队的第二个前提是“思考性”。我自己会不会经常发掘问题点？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
③ 团队的第三个前提是“合作性”。
·我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
· 处理冲突与绩效的参考作法 · 处理冲突的取向及参考作法
· 停顿型组织的参考作法 · 变动型组织的参考作法
· 团队沟通的方向
往上沟通没有胆（识） 往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑）
往上沟通的参考作法： a.时间安排 + 任何地点 b.准备对策（答案）：一个以上
c.优劣对比+可能后果
往下沟通的参考作法： a.了解状况（瓶颈）+ 要求反思 b.提供方法 + 紧盯过程
c.接受意见+共谋对策 + 给予尝试机会
水平沟通的参考作法： a.主动+体谅+谦让 b.自己先提供协助+再要求对方配合
c.分析利弊+双赢结果
·激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？激励的参考作法
① 物质方面 ② 精神方面 ③ 事务方面 ④ 言辞方面
⑤ 人性方面 ⑥ 表扬方面 ⑦ 上级方面
激励的货币性工具 — —
本薪／津贴／奖金／分红／股权（份）／无息贷款／员工消费折扣／子女奖学金／旅游／互助基金／相对保险金／相对退休金／住房优惠／给与交通工具……
激励的非货币性工具 — —
教育训练／考察／调迁／研究环境（图书、设备）／职场氛围／工作扩大化与丰富化 ／对谈交流／分权／午茶时间／家庭访问与聚餐／内部表扬／公开嘉许……
《如何塑造管理者的性格魅力》
一、营造领袖人物的两把宝剑—— “根性” 与 “能力”。
二、七种 “根性”（七棵树）解析
1、沉 稳 ·冷静/ 坦然/ 镇定
培养方法：不要随便显露你的情绪。不要逢人诉说你的困难与遭遇。 在征询别人意见以前，自己要先思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨不满。
2、细 心 ·完美/ 谨慎/缜密/专业
培养方法：对身边的事，常思考它的因果关系。对做不到位的，要发掘它的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
3、胆 识 ·强势 / 果决 / 冒险
培养方法：不要常用缺乏自信的辞句。不要常常反悔，对决定的事轻易推翻。 有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。
4、积 极 ·坚持 / 投入 / 认真
培养方法：每天做一件实事。 找一两件无论如何都要坚持的小事，养成习惯。计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。
5、大 度 ·包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享
培养方法：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。佛法中的 “三施”可以做为学习范本。
6、诚 信 ·正直 / 道德 / 务实
培养方法：做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。针对客户对公司提起的 “不诚信”
问题，拿出改善的方法。
7、担 当 ·负责 / 明快 / 直率
培养方法：检讨任何过失的时候，先从自己反省。 事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。
在众人争执不休时，不要没有主见。
《职业化的养成与塑造》
VCD1 职业化就是专职化或专业化
1、职业化的内涵包括四个方面：
职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德
2、检讨：职业化必须与企业的“核心文化”有关。我们应该从别人的角度去观察自己的“不专业”。
3、思考：目前很多公司的经理人与员工都不太职业化，原因是什么？日常消费中哪些地方让我们感觉很不专业？
VCD2 职业化的工作技能就是“像个做事的样子”
企业要有首席知识官（CKO），提高企业工作技能的成功流程借鉴（IBM）。
卖点→买点 卖东西给客户→帮客户买东西
1、检讨：每一个公司的部门或岗位都要有必须具备的“能力（技术）”。
Marketing不同于Sales，无论程度、范围、立场，我们要做“顾问式销售”。
2、思考：客户为什么对卖方总没有安全感？他怕什么？有什么办法让客户相信你售后还找得着？
3、补充：要做别人的“顾问”，自己先要有很好的“创意”。帮客户“买”东西，指的是什么？
VCD3 职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”
职业化的工作形象包括公司、个人两个层次。公司职业形象要做到统一、简化与标准、精致。
个人则包括衣着和谈吐、准备资料完整与精细……
1、 检讨：公司——CIS不只要区隔你与其他竞争者，还要区隔你的专业档次。
个人——你脑中的“乐团指挥”或“海军少将舰长”什么样子？
2、思考：“医生”、“警察”、“教师”与“出租车司机”哪些方面形象不好？
我们的企业和员工哪些方面形象不好？
VCD4 职业化的工作态度就是“用心把事情做好”
1、检讨：员工或干部做事不“用心”的表现。口头上要求干部或员工用心，是事半功倍。
2、 思考：按职业化要求考核干部员工，不达标的如何限期改进？
VCD5 职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”
品牌是信誉、坚持、积累、整体意识；如何让客户依赖你？客户依赖流程是怎样的？
1、检讨：客户要接纳一个品牌，分三个阶段：喜欢、信任、依赖。
品牌效应需要一点一滴地积累，一旦崩塌，就再也无法回生。
2、思考：很多品牌被客户放弃，为什么？
VCD6 职业化过程中，主管应该怎么做
职业化的顺序：主管→员工
1、检讨：任何职业化都是由上而下的要求，管理者自己要先做到。员工职业化是老板职业化的函数。
2、思考：为什么高层主管不重视或不增强自己的职业化？
3、补充：职业化一定要量化并有督导小组监督进程，否则无法操作。 |
