人文管理的概念；就是通过软性方式辅导硬性规则、从而打造最有效率的团体资源运营的模式，或者说如何打造一个组织的核心竞争力模式；
    我们衡量一个组织的经营状况，往往会从三个方面；首先是由表及里的、形象；是否窗明几净、地板是否干净，环境是否优雅，人员的表象是否整洁、是否有规范的形象；其次是行为是否标准、是否按照行为规范行为处事，行为是否符合社会道德、符合组织文化、共同的价值观；最后是企业人的思想状态，一个企业是否有竞争力往往要看企业综合思想的整合能力；海尔之所以是一家伟大的企业，是因为海尔文化渗透到了每个员工的思想深处，海尔人的日清日高就是一种思想创新；沃尔玛的人人是人才造就了世界上最大的零售企业；因此我们衡量一家企业是否拥有战斗力或者是核心竞争力，就要看这家企业最普通的员工是否具备了发展的思想，工作的眼光，和职业操守原则，这在某种条件下决定了这家企业的核心力，也决定了企业创新的能力；我们所倡导的人文管理就是辅助企业建立体系、统筹企业的人文思想、建立适合企业稳健发展的现代商业模式。
    我们这批人的要求是多年的市场、跨行业、实业管理经历、中西企业成长经历、多年的企业顾问经历，只有这些特别的、或者更多经历才能使你更多的感受和体会到企业到底需要什么，从什么地方入手，如何解决问题，那些是关键的问题，怎么由点带面系统渗透。
    多年来我们对于中国企业现状运营的思考和研究感慨良多，互联网的方兴为艾、中西文化纵横交错、互为渗透，中西优势相互补充的大环境下，我们看以儒家文化为代表的传统优势；德治、以家庭文化为成功经营环境组织外；传统所倡导的仁、义、礼、诚、信几千年积淀的文化基因扶摇不上，或者正被当代所谓的新兴文化侵蚀，主流媒体的千篇一律迎合消费、并未在寓教于乐中去倡导人文景观，从长治久安来看、这对一个民族的未来、是不利的；这是一种大局观。
    中国企业如何超越中国传统文化遗留的弊病、组织文化的自私、狭隘、嫉妒、窝里斗、权谋大于法制，人治大于系统，主观大于客观，甚至是面子大于利益、大于资源的拥有；从企业的团队组织的层面如何有自身优势的软性管理模式，是我们探讨的重点；回到几千年前，我们的祖先已经懂得在治理上的平衡，文治与武治，提倡法治而忽略人性治理可以得到一时的制治；典型如商鞅变法，可以使秦国强大一时、也是在小秦长期受列强欺压的背景下、封建社会强权政治的条件下、可倡导一时，当秦始皇进一步放大以后，秦国很快灭亡了；汉武帝的独尊儒术，导致中国历代以德治天下，这是两个极端；典型的明清两代对于贪官污吏的惩处、刑法不可谓不酷，为什么贪官污吏这么多，以德治忽略了人性的基本需求，当官的做清官只能过最贫穷的生活；典型的案例；明朝的海瑞，一年只能吃得起两次肉，俸禄太低，无法应酬，资不抵债；这是制度使然；所以人性是不能忽略的，人性的本质就是追求快乐、逃避痛苦的；
    中国市场经济发展到今天，许许多多的企业为什么没有发展起来，当然问题有很多，不过回到焦点上来看，还是在人的发展平衡上是重中之重，没有根据企业所处的发展阶段进行人发展的平衡，要么是一条腿走路，要么是设置上有问题、是形同虚设、从企业的领头人开始就没有主动去遵守，这样的企业没有主流文化，没有共同的价值，形不成使命，大家也就没有什么愿景，也就没有对于发展的责任可言了；我们发现当大多数企业老总在一人吆喝、而所有下面人无动于衷的时候，这家企业实际上已经没有战略、文化、组织和团队了，有的只是一两个人在支撑整个企业的发展；去年金融风暴对于许多倒闭的企业来讲，对于老板本人也许是一种解脱吧，太累了、苦不堪言啊！为什么，你没有把自己的思想放到你的组织、你的成员、你的团队人的脑子里，他怎么会和你互动，没有互动怎么会有团队，怎么会有整体的战斗力量；去年我有个客户、做快消品的、做饮料的，到08年已经整整做了将近20年了，10年前就做到了一个亿，10年以后08年还是一个亿，企业的资产没有增值就是负增长，为什么没有增长，有组织等于没有组织，有团队等于没有团队，没有可信任的人，在面对问题的时候没有人挺身而出，没有人分担，当然这涉及的问题很多、企业定位问题、有资源整合的问题；不过归根极底还是在用人平衡上的问题；蒙牛为什么会发展这么快，成功因素有很多，但我们认为蒙牛最大的成功是在用人上平衡的最好，从伊利出来的一批人才非常的均衡，发展的定位上也做得很好，方向明确、愿景充满憧憬，价值观清楚、利益资源分配规则有序，领导人个人魅力突出；所以人的问题解决好了，安置好了，企业会自动滚动，因为没有一个人不想得到发展的。
    人文管理就是一种平衡，就是要找到聚焦点，由点带面平衡，我们很多的企业，尤其是中小企业往往在企业建设上有很多的误区，认为只有企业做大做强了才会去建立体制、系统、文化，这是错误的，其实为什么做不大，没有这些东西，就等于没有规则，没有规则就不可复制，思想无法复制、行为无法复制、就无法凝聚，没有凝聚就是散的，资源就流失，就上不了台阶；小肥羊为什么短短几年可以做到中国、中西餐饮业老二的位置，就是简化、复制的结果；
     焦点在人心，找到企业人内心真正的想法，问题点的所在，倡导企业统一的思想，建立企业有效地体制，只有制度可以让企业、让企业人成长，建立适合企业发展的规则，有法可依、有合适的奖惩制度，才可以规范大家的行为，人是逃避痛苦的，人也是追求快乐的；毛泽东的厉害在于毛泽东一方面把翻身农奴做主人的思想放到了广大人们的头脑里，更在于打土豪、分田地看得见的实物；一个企业没有愿景就好比在沙漠里耕种，没有人愿意在沙漠里呆的更久，有机会就走了；为什么许多的企业那么苦恼，光有钱还是留不住人呢？因为人是向往的，人是希望和期待的，没了希望还有什么，只有绝望；有了期待还要看得见，目标的合理制定，科学的管理，要量化就要有工具，所以很多客户问我，余老师其实你做这些我们以前也做过，为什么我们的制度总是没有效果，而你们做的就可以很好的执行呢！我笑笑对她说，这就需要工具，没有工具就比较难以量化，要科学地运用工具来服务我们。
    我在给企业讲课的时候经常谈到，为什么叫中西融创、工业革命以来，那个几百年的历史，在成长过程中、人家积累了很多的经验，走过很多的弯路，有很多教训，可以供我们借鉴，咱们虽然改革开放只有三十年，可是至从我国进入WTO后，政策逐渐放宽，大家已经在同一平台上角逐，要战胜对手、要与大象交战、除了合适采用相关策略外，另一个方面就是让自己迅速变成大象，在同一位置上，才有实力与对手叫板，当然这还有很长的路要走，有许多的事情要做，唯有先找到我们的短板，迅速拉长，拉近与对方的距离。
    许多的朋友在上过我们的网站以后，总是告诉我“说”你的网站有点虚，有点飘渺，我说你知道我们的企业与外资相比最缺什么？我们的硬件“基础设施建设”与外资比我们很多企业并不是非常的逊色，甚至超越对手，我们差的是软件、包括文化、全员的使命与责任、有效沟通、上传下达、下传上效这些方面，这些方面我们有历史的必然，我们的模糊文化、差不多、大约、也许这些方面形成我们现在的大同文化；所以我们更多地倡导软性沟通，软性沟通到了，有硬件作为保障，这样的企业会做的很好；说到头、今天我们还是先要看自己有没有做好，其次再看对手；我们很多的在国内数一、数二的企业，在兼并外企以后，为什么困难重重，自己还没有做到位，还不够强；所以无法抵御人家强势文化；TCL兼并汤姆逊的败笔，联想兼并IBM的PC业务现在还艰难的渗透，就是很好的例子。
    一个企业、一个组织，要形成你自己的商业模式，唯有根据你的实际情况进行资源整合，很多企业包括发展的很好的企业，其实没有太多可复制性，任何的事物是有规则的，唯有人是没有规则的，中西融创的使命是辅助你找到属于你的组织人的规则，这是所有成功企业的共同点，也是企业最难做到的，这也是多年来我们研究的成果，我们已经在实践中磨砺出了丰富的经验；今天对于我们大多数中小企业来讲，更多是实实在在的辅助，就是进驻企业手把手教你怎么去做，帮助你做起来。
    我们经常讲的能力，是因为你有知识又有经验才叫做能力，只有经历过，才可能有感受和体会，才会有成果，才可能帮助得了别人；每一个行业在发展到一个层面以后也都面临着洗牌，就是水要变清，泥是泥，沙是沙，我们很欢迎，那些能够做得了实事的顾问机构脱颖而出，能够实实在在的帮助那些需要帮助的企业做大做强，这是我辈使命，也是我辈责任
 
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