一、简述TCL并购汤姆逊的案例
    2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，处控股地位。根据合并重组意向书，双方共同出资4．7亿欧元，成立新公司TTE。新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起，彩电产能达到1，800万台，目标是全球彩电老大之位。2004年8月1日，TTE公司正式在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新公司董事长，公司首席执行官则由TCL集团副总裁赵忠尧担任。新公司拥有员工29000余人，2003年全年彩电共销售1，850万台，居全球第一位。合并后净产值超过四亿欧元，也居全球第一，其在全球有十个工厂，五个研发中心。

    TCL本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力，然而TCL集团[4.88 0.41%]公告显示，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。与此同时，TCL的手机业务也从辉煌的巅峰跌落，业绩大幅缩水，其国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%。2004年，TCL集团的净利下跌了56.9%，年终净利润仅为2.46亿元人民币。随后的两年里，亏损仍在继续，TCL一度深陷退市危机。2006年8月30日，TCL集团发布2006年半年度财报，指出TCL上半年净利润亏损7.38亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。并购后的三年里，TCL损失40亿元。事实证明TCL并购汤姆逊是失败的。对此，集团董事长李东生表示：“主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。

    记得TCI在并购汤姆逊的初期，李东升周五的时候赶到法国，准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到，手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子，工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异，这就是所谓的隔阂。

    TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。以下就TCL最为明显的两大文化，“诸侯分权”和“内部企业家制度”进行分析。

    诸侯分权引争端。TCL文化的一大特色是—诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TCL也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在汤姆逊，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大关系。

    对外经济贸易大学冯鹏程教授认为存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，这导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。

    内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。

    这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。

二、我国企业海外并购的现状
（一）海外并购的现状
    商务部称近六年来我国企业对外投资增长百倍，从2002年的2亿美元迅速增长到2008年的205亿美元，其中半数用于并购。2009年10月28日在上海召开的“中国产业国际竞争力论坛”鼓励企业对外投资，调整产业结构、推动产业升级、促进产业优胜劣条和兼并重组。进而使企业提高参与国际分工水平，并寻找经济新增长点，打造新的产业竞争力优势。

    在国家政策的鼓励及自身实力不断增强壮大的下，我国一批批企业走出去，如海尔在美国福罗里达州投资设厂，联想收购IBM的PC业务，上汽收购双龙，TCL收购汤姆逊等：以及近期炒的比较热的民营企业的收购，四川腾中重工收购通用悍马，浙江吉利收购福特沃尔沃。现阶段中国企业的海外并购有利于企业迅速做大做强。并购不仅有利于增强企业的核心竞争力，还有利于提高上市公司质量、促进行业整合、推动产业结构调整和升级。用好并购这把利剑，将大大节省企业的时间成本，加快企业的发展速度，实现企业迅速扩张的目的。

（二）海外并购的不足
    然而企业的并购并不是一帆风顺的，在并购的过程中会出现种种问题。2009年10月28日，德勤发布了最新调查报告——《中国企业并购后文化整合调查报告》，调查报告显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。此份调查报告是德勤首次针对十多个行业中的龙头企业。调查报告发现，大部分并购后的企业对文化整合都有较高的关注度，但在对并购交易前后整个过程的文化评估、文化整合计划的执行及评估反馈方面有待改进。

    美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）也得出和德勤类似的结论。他们曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）　Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果。

表1 并购成功与失败导因表
  失败导因（%）                      成功导因（%）
目标公司管理态度和文化差异（85）  详细的收购计划和整和后迅速实施（76）
无收购后整和计划（80）            文化整和良好（59）
对行业和目标公司缺乏了解（45）    文化整和良好（59） 
目标公司管理不善（45）            目标公司管理层高度合作（47）
无收购经验（30）                  对目标公司及行其业的了解（41）

    从结果可以看出，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。

三、并购中如何控制企业文化整合风险
    并购企业可以分别在并购前的文化评估阶段和并购后的文化整合阶段采取措施来控制风险。

（一）并购前详细评估双方企业文化的相容性。
    企业在并购前须详尽分析本企业和目标企业双方文化的性质及强弱。可采取如下措施完成。第一，建立工作团队，团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员。第二，尽量采用结构性的、系统性的评估方法，以避免评估过程中的盲目性和主观性。第三利用环境扫面技术，从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求目标文化性质。因为，企业文化的形成和维系有客观规律，一般而言，企业文化形成于企业创业者的经营理念，同时又通过一系列的管理措施加以强化，如雇佣与企业价值观一致的员工。

（二）选择适当的文化整合模式。
1、文化强加式通常发生在弱文化受到强文化冲击时, 强文化能够彻底将弱文化取代。比如海尔的“企业文化激活休克鱼”的理念，在实施兼并过程中，将本企业的优良文化移植到目标企业中去，通过改造目标企业的不良文化到达盘活资产、低成本扩张的目的。

2、文化融合式发生在两种势均力敌的文化的有机融合而产生一种新的文化, 新文化不同于原文化但依然能够找到原文化的影子。

3、文化促进式是指强文化受弱文化冲击时在保持原价值观体系的基础上引入新的文化使原文化更加完善。不过这种简单的以文化强弱来选择整合模式显然忽略了其他因素对整合绩效的影响。

    采用哪一种文化整合模式应当首先对所在国的文化深刻了解，因为企业文化是植根与当地文化的。其次考虑两个企业文化的相容度。此外，并购企业的员工对自己的文化的认同和并购公司文化的接受度也在一定程度上影响整合模式的选择。

    中国企业收购发达国家企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。冯鹏程教授认为，中国企业应该通过国际化市场竞争了解先进的商业文化和环境，在竞争中学习，提升自身的素质，逐步介入跨国并购活动。在并购之后的整合中，深入了解当地人的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对于加速并购后文化的整合有着十分重要的作用。

uibefpc1投稿    此文发表于《中国外资》杂志