“我们认为不断重复之前的做法就是最好的方法。而且我们花了大量的精力去更好地执行它。”在某公司的一位高管表达了自己的这一坚定观点之后，人们陷入了长时间的沉思。我们都知道，有很多企业因为不断重复之前的做法（而且也花了大量的精力去更好地执行它）而慢慢走向了坟墓。

    为了避免这种命运，很多公司都推出了新的战略措施。其目的在于促使组织的每位成员把注意力放在一些首要的目标上，因为这些目标有助于企业未来竞争力的打造。这些战略措施包括引入改进的商务模型，快速转向以满足突如其来的市场需求，以及提出开创性的产品服务理念。

    然而不幸的是，这些计划的成功几率非常不尽如人意，其中大约只有三分之一取得了成功。事实上，新的战略计划的确给高效企业提出了两大挑战，它们分别是：

    第一，战略计划的实施要求企业的各部门打破藩蓠，共享相关资源。然而，高效企业并不是天生就具备这种能力，他们需要付出极大的努力才能调动员工的参与积极性。

    第二，战略计划的前景不明确。从长远来看，企业面临的形势必然会发生巨大变化，它的战略计划要达到预期的效果，也必须适时而变。高效企业不愿意面对不确定性，所以他们需要学会如何在变化中学习。

    让员工积极参与进来和持续学习这两点，在很大程度上打破了高效企业的习惯。但是，这正是执行战略措施应有的方式。

    企业要想在执行战略措施的过程中一直保持这种方式，提高其计划成功的几率，就需要遵循以下七大原则。

    1、专注

    企业必须将新的战略计划摆在首位，必须提供有力证据来证明它的确有助于组织整体战略的执行，而不是用别的“奇思妙想”来取代它。为建立这种专注力，企业应重点关注那些既能实现最佳效果，又能将不稳定性降至最低的战略计划。

    企业通常是根据其预期经济效益来衡量具体战略计划的影响力。但是，企业只能从中看到效益规模，却无从知晓其影响好坏。许多所谓的战略计划在本质上其实大同小异。企业往往希望新战略措施能够让自己在将来立于不败之地，遗憾的是，规划未来并不能一味地以追求利润为目标。

    在瞬息万变的商业环境下追求高效能，不确定性是不可避免的。如果结果已成定局，那么它就谈不上是战略举措。避免出现不确定性的秘诀是不断学习：你的战略计划是否可以被拆分为一种真实的“学习模块”课程？

    要挑选出企业应该专注的为数不多的战略计划（这就意味着推迟某些当前活动方案），就要求组织的高管必须具备良好的判断力和方向感。这当然不能确保实现最终效果，但如果不专注，一切只能是纸上谈兵！

    2、组建最佳团队

    没有任何一个企业愿意看到自己的精英们无用武之地。企业在挑选人员组建最佳战略计划团队时，应考虑几大因素。

    为战略计划执行团队挑选成员，必须像委任其他要职一样全力以赴，企业需要采用可靠的人才管理和任职流程。企业里各自为政的部门总是有理由把最优秀人才留在部门里为己所用。但是，企业内的能人是否应该日复一日埋头于重复进行的工作，还是应该参与战略计划的实施呢？把他们调去参与战略计划的实施，应该出于为其职业发展考虑的动机。

    要实施一个战略计划，必然需要来自高层的支持，这位高管要为整个团队指明方向。企业必须确信他对计划的成功实施具有浓厚兴趣，并具备跨部门管理的经验。要知道许多高管往往是凭借自己之前在某个部门内的成功获得晋升，其思维有一定的局限性。此外，企业还应确保他有充裕的时间来执行这项工作，因为这远远不止像偶尔核对文件这么简单。

    企业在指定战略计划执行团队的成员时，必须确保他们明白哪些工作是他们从此以后都不用再做的。如果什么都不变，计划显然不会成功。例如在多数情况下，如果这个团队的领导者没有把所有时间都花在计划上的，成功只能是空想。

    3、分阶段执行

    大型战略计划的完成不是两三天的事，花上两三年的时间都很正常。许多只会重复之前路子的企业往往能够轻而易举地实现各种短期目标，对于长期目标却摸不着头脑。

    将计划实施工作分阶段展开，例如以三个月或是六个月为一个阶段。不断根据自己的学习所得来确保最终目标的逐步实现。

    提前获取重要信息。如果此路不通，则最好尽快找到合适途径，并放弃或修改计划。

    确信各个执行阶段都能够取得应有成效，例如实现客户利益和公司成本的双赢效果。

    集思广益。只决定目前需要决定的东西，然后静观其变，并在适当的时机根据更多信息做出更好的决策。

    4、全方位思考下一步行动

    企业可称它为“内心演练”，正如高水平的运动员会在心里排练其比赛项目一样。在采取行动之前，全方位思考该做的事情和可能出现的后果，以确保万无一失。

    只会重复老路的企业不懂如何进行内心演练，因为他们并不真正需要它。但在日新月异的商业环境下，如果等碰到困难再临时抱佛脚，为时已晚。如果什么都即兴而作，接下来将是一片混乱。

    战略计划团队必须定期进行内心演练培训，作为项目发起人的高管要以陪练的身份参加。抓住每个审视团队的良机，时刻明确团队职责。发现机会，研究策略，确定学习进程。

    审视下一步所需的资源和实力。在部门习惯各自为政的企业里，这是一项非常繁重的工作。

    探讨下一步骤中的决胜因素。哪些工作需要团队最高程度的关注？探讨执行风险，因为出现意外是战略计划执行过程中常有的事。

    5、发动企业全员参与

    由最高管理层直接领导的战略计划对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作”。如果孤立地按照其技术重点来执行战略计划，那么计划本身也将很容易演变为新的孤岛。

    要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。

    从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。

    负责给战略执行提供所需资源的人也应该被纳入执行团队中。这样使得他们可以重新考虑资源的具体走向。你还可以借助他们的视角改善下一步的执行方案。

    关注利益相关方。其中有些人可能是你想也想不到的，还有就是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。

    6、跟进

    在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。

    习惯了重复老路的企业对过去非常上心，例如确认应实现的目标是否已实现。其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。

    执行战略计划时，“跟进”的目标与回顾过去恰恰相反，它侧重于未来和后续步骤。

    确定计划后，应随时检查目标进度，演练后续方案，尽快采取正确的行动。这就要求你建立一种透明的文化，因为需要给大家共享进度信息。你是要寻求解决方案而非追究责任，广纳意见而非闭门造车。

    在计划实施的实验性阶段，应及时了解相关进度。这要求定期对工作进度进行正式和非正式的汇报，树立起不推卸责任的企业文化。适时反省错误是学习和进步的机会。当计划不明确时，团队成员将更加依赖彼此之间的表现。他们需要不断挑战和支持对方，以确保团队的整体业绩。

    当个人职责不明确时，项目发起人的日常跟进工作—掌握执行的脉搏—对在碰到紧急问题时收集充足信息十分重要

    7、全力以赴

    参与战略计划的员工每个人都有自己依然要承担的本职工作，所以，他们可以选择不承担这份额外的职责。他们只需本着公平、正直的态度对相关事务进行投票就行了。

    对战略计划的实施承担义务是一种情绪状态，而非一个逻辑流程。人们因为有这种情绪状态，从而愿意全力以赴。其蕴含的道理很简单：自始自终，企业应让员工获得情感体验，从而使他愿意付出个人努力。但在高度追求效能的企业里，组织往往尽量抑制员工个人情感。

    当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这是积极的情感体验。给员工一定空间才能实现双赢。

    作为一个领导者，需要做到以下几点才能让团队成员获得积极的情感体验。

    一切将从作为领导者的你开始。你的想法左右着周围所有人的行动。你是真的全身心投入到战略计划中，还是仅仅期望团队成员来完成所有工作，而自己依然按日常惯例行事？

    你是否对你的团队成员真的感兴趣，从而会去了解激发他们努力拼搏的真正动机？当问及是什么原因促使他们的团队成员与众不同时，所有得力的领导者都会毫不犹豫地回答说：“那是因为我个人对每个团队成员的兴趣。”

    你是否真的给自己的社会角色留取了一定空间，以帮助每个团队成员走向成功？或者，你一心只关注个人角色？

    如果战略计划失败，说明组织至少违背了上述七大原则之一。这七大原则均为常识性问题，为何常常被人忽略呢？

    执行是一种不同的生活方式，是一种文化。按一成不变的模式启动战略计划，而不树立执行文化，这个计划注定失败。这七大原则是企业执行文化的基石。