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有的企业设置了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业营销执行力的发挥。

汉唐OE管理模式诊断：缺乏责任意识和基本技能的员工，执行起来必然是一团糟；而制度的不简明、抓不住重点，执行起来也是无章法可依。

一、营销管理体系的核心是制度体系

企业应该根据整体营销策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。

症结：大而全的制度，缺乏明确的指向性、针对性，没有反映出关键业务的要求。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。

二、制度应是“闭环关系”

这里所说的“闭环关系”，是指管理制度应遵循着 “计划—执行—控制”的循环路径。一旦管理制度正确地按照这条循环路径执行，就能够在企业的运作过程中产生“自我造血”功能，企业就能够动态地评估管理制度执行的成效，并且可以及时地加以调整。

三、业务计划

营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。

企业应根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。

这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。

四、营销业务控制

所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。

这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。

企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，势必无法维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形。

执行力不能建立在纸面上！

（文章作者：张珈豪）