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美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、托马斯、休斯顿国际电气公司等三家公司合并，组成了现在的通用电气公司（GE）。目前GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。

今天，所有的公司都知道要预测未来，寻找问题并且解决问题；要从根本上适应变化，而不仅仅是做出新世界战略计划。但是，如何从根本上有所改变呢？换言之，文化变革应该如何进行？看看通用吧。

杰克·韦尔奇是这样一个人：1960年，杰克获得博士学位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，对自己形容是“对GE来说全不合适”：“我从来不隐藏自己的思想或者感情，性格比较急躁，可能在商业讨论中非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话，对于某些人来说，可能是属于那种出言不逊的人；我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至有点粗鲁，我言语不够文雅、明智，我对礼仪既不怎么尊重也不怎么宽容，我是个特别缺乏耐心的经理，特别是对那些不能很履行自己职责的人；我不喜欢坐在那里听之任之预先准备好的演讲，也不喜欢读报告，我更喜欢面对面的交谈，我喜欢积极冲突，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策；我的行为举止总是显得与众不同，特别是在那些为商业成功而举行的欢庆酒会上——无论这酒会大或小，正规或不正规。”最后，说他的很多同事评价他为“一颗时刻准备去补一个大窟窿的螺丝钉”。

显然，杰克与他所在的通用格格不入，但正是他这样格格不入的特点与他这种就事论事、说干就干的作为方式，才能坚持不懈的推行自己与众不同的理念，将通用带入一片新天地。超群的理念和坚定的信念缺一不可，前者是目标，后者才是途径。

那么，杰克又如何一步步实现自己的理念？

（1）擒贼先擒王

杰克没有来到通用总部前，他按照自己的理念在自己带领的部门建立起一种非正式的氛围。在这种工作氛围中，团队由好多性格迥异的职员组成，并且他们像他自己那样朴实、毫不做作，也不拘泥于礼节，而且总十分直率；在没有面对总部的老板时，他的团队总是穿衬衫和牛仔裤工作，在敞开的门里呼来喊去，感觉仿佛回到了大学的宿舍；周末他们还常常带上家人一起聚会。

杰克所认同的是不同于通用总部的工作理念，他称之为：“跟街角邻居家开的杂货铺的氛围一样”。当他来到总部工作时，一切都不同于他所熟悉的环境，他不得不再面对官僚主义，但他清楚他所希望的通用不是这样的。杰克·韦尔奇上任后，在很多工作方式上都表现了与以前大不相同的风格，但这并不能撼动根深蒂固的官僚主义，他的下属并不敢轻易判断自己已经摸清了新老板的脉搏，至少断定新老板确实期望大的变革。

这时，杰克·韦尔奇的爱尔梵协会之行帮助他的下属弄明白旧的体制确实要被改变了。

爱尔梵协会本是通用内部管理层建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理阶层都有可能出现在这里，显然这个协会慢慢的变成了下级接近上级的一个途径，每当公司高层管理者来临时这里必然门庭若市，而平时则门可罗雀，并且在公司内部的行政等级也被随之带到了这个工作外的场所。

杰克认为该协会已经变质成为一个等级分明的政治社交俱乐部，将其形容为“公司内部阳奉阴违的集大成者”。杰克所作的是在第一次来这里、在所有公司管理层都聚集在这里的情况下，对协会的存在和所作所为给予了严厉批评，并敦促协会管理者做些什么来改变这种状况。后来，该协会变成了一个容纳了更多通用职员在内的社区志愿者服务团体。

对爱尔梵协会的强力改变，其作用在于向所有职员明确传达了改变原有体制和文化的信息，使人们竖起耳朵辨别公司的新动向，并确信自己必须做些什么改变。推动人们改变一种行为方式，首先必须要使他们意识到自己需要改变，而达到这种效果的最佳选择无疑是将旧体制、旧观念的典型代表迅速、彻底清除，这就是“擒贼先擒王”的战术。

类似的事例还包括杰克对通用空调业务的出售。杰克·韦尔奇上任伊始就推行“数一数二”战略，但他大大小小的举措都不如出售空调业务对公司的震动来的强烈和广泛，这不是因为这项业务的额度大或者本身比较重要，而是这项业务位于通用总部附近，并且是通用的传统业务之一。

（2）树立标杆

“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司弥漫，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。”

“人们直面现实是走向世界最终解决问题的第一步。但直面现实不是通用公司的强项。”

爱尔梵协会的改变仅仅告诉大家“必须改变”这一新动向，杰克在不同场合下的不同表现也只是让他的职员感受到他大概是如何不同于以前的领导风格的，但大家还需要对“我可以变，我应朝着这样的方向变”进行进一步确认。

杰克在他的自传中说：我抓住了这样一个机会。1981年，在经历过70年代早期的辉煌、但近两年内没有拿到一份订单的情况下，通用核能部门仍然制定了一个拿到3个核反应堆订单的计划。在这个计划预期的收益下，核能其他相关服务的收入对核反应堆的亏损而言是入不敷出的。杰克否定了这一计划并严厉批评了这种不切实际的行为，然后坚持削减核反应堆部门，开发相关服务并且至力研究先进核反应堆。由于技术服务业务的成功开展，该部门改革后在三年间，业务净收入增加了近10倍，从1981年的1400万美元猛增到1983年的11600万美元。

这个部门的雇员不同于杰克以及他早先领导的其他部门，他们是通用主流。在那些显而易见不是杰克门徒的人们中制造出一个英雄，这是一个重大的转折点。它向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用公司获得成功，你不需要刻意将自己改造成一个什么特定类型。无论长相和个性，都可以成为通用的英雄。需要做的就是面对现实，并开始行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的通用员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信自己是否领悟了公司的精神内核。打破一种观念和思维定势，必然会导致混乱，人们在一段时间内无所适从。在这个时候，典型案例不仅有助于塑造新的观念，更起到稳定人心的作用。

另外，还有一种立起标杆、起到强调的作用。1992年，杰克推行无边界行为的时候，曾在500名业务经理面前解释了前一年解雇5名经理的原因，其中只有一位是没有完成任务，另外四位都完成了任务，解雇原因是他们不尊重公司价值观，例如不认同无边界理念、不能组织和激励团队等。在自传中，杰克对这次说明总结到：这使得公司理念真正走入人们心里，似乎是突然之间。“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了，而是成为无边界行为的本质。

（3）举一反三

只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍的向每一个通用听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。渐渐的，人们开始听的进去了。

在接下来的几年中杰克·韦尔奇到处引用核能部门和爱尔梵协会的故事，一次又一次的强调做事情从现实出发的重要性。他说，阳奉阴违使得公司内部很难做到坦诚相待，核能业务和协会成功是我能得以向人们展示我希望的通用感觉起来是什么样的。

反复陈述和反复同类型行动的理念传播方式，与教学中举一反三的道理是一样的。打破旧传统和树立标杆在改变人们理念方面，都只是开了个头。理念是逐步形成的，因此改变也同样旷日持久，只有举一反三之类的坚持方式才能让新思想战胜旧习惯。如今通用的新员工常说：

我们所有人永远坚定地保持正直的品格。

满怀激情的致力于促成用户的成功。

看重六西格玛品质，确保用户是它的第一受益者，并用它加速自己的成长。

坚持做到卓越，决不容忍官僚主义。

按照无边界的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何方。

珍视全球内的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。

明确变化给事业的发展机遇，如数字化。

建立一个清晰、简洁、以用户为中心的远景规划，并在实施过程中加以更新和充实。

他建一个舒展、兴奋、随意、信任的环境，奖励改进，取得成果即进行庆祝。

展示，对用户永远具有感染力的热情，领导能力的4E，欢迎并能应对变化的个人精力，创造能够激励他人的环境的能力，进行困难决定的决断里，通用最与众不同的就是它不停的向员工灌输强化自己的核心理念，这个会议强调，下一个会议强调，接下来另一个会议还是强调。

实际上，当通用文化已经有所改变的时候，杰克·韦尔奇还要求公司将自己的理念印在小卡片上，便于所有员工随身携带，时常翻阅和检查自己的行为是否符合公司的要求。

（4）破旧立新

“口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到了正确的位子上并促使它发生。”

——杰克·韦尔奇

破旧才能立新，破旧之后必须立新。

擒贼无擒王、树立标杆以及举一反三，这些都是心理攻坚战，同海尔总裁张瑞敏所强调的“理念先行”一样。造势是为行动变革开辟道路，真正的文化变革的观念变化和行动变化恰为互动的过程。

可以说，没有杰克·韦尔奇这种超凡脱俗的精神做改革、做领袖，就不会有通用今天的辉煌。