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营销人员执行力弱的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。

事实果真如此吗？事实上，营销人员执行力薄弱的根源恰恰是老总造成的。汉唐OE管理模式从以下几企业常态管理个方面论述这个观点。

一、组织机构配置       

  要保证策略的执行力，就必须建立起一套完善的保障体系，为策略的执行提供充足的支持。例如设置市场策略规划部门，体现出市场体系与销售体系的专业分工，为销售部门在执行过程中提供策略、指导，法做到“正确的事”；销售区域组织其实也是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能，省级经理“光杆司令”的局面是不能适应对区域市场的精耕细作的要求的；总部与区域组织之间缺乏对应和互动，不能及时发现问题并指导。

二、简明的业务流程

常见的现象是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任。其后果有：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。

要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，从而简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。

（1）提炼关键业务流程。

靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动， 20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求。

（2）确定流程核心内容。

业务流程由许多个流程点组成。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，则取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。

（3）明确流程运作部门。

业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。

（4）规定时间期限。

每个流程点的内容应该在什么时候完成，二则是这些内容处理的时间应该有多长。每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。

（5）确定流程评估标准。

对工作结果要有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。

三、绩效考核

有的企业老总往往认为营销人员的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦。能不能难干是能力问题，愿不愿意干是态度问题。能力可以培训，态度却来自长期的养成和对未来利益的判断。

因此，公平赏罚是营销人员执行力的基本动力之一-----建立简明的绩效考核是团队建设乃至整个企业建设中的一大支点。

（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销策略规划而建立。

这条原则的核心就是告诫企业绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有的放矢，有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的全面性----如果从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制订了一大套考核指标，表面上看起来很完善，各个方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去，不要说是营销人员了，就连考核者本身就被这一大套体系搞得晕晕乎乎了，结果只是花费了大量的精力来搞一场没有实效的纸上文章。

（2）营销绩效考核体系应该在机会上创造平等。

招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。正如海尔集团所倡导的一样：相马不如赛马。绩效考核所体现出来的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同样的平台下展开公平竞争，并且获得公平的回报。

（3）营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。

执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因过分强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。

（文章作者：张珈豪）