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    从1000家店到1万家店，这是加盟连锁的战略扩张版图，还是美食狂热者的誓师宣言？

　　说起“康师傅”许多人都知道，但是很少有人知道“康师傅”还有一个起着洋名的“德克士”兄弟，前者做的是方便面，后者做的是炸鸡。

　　在红高粱、荣华鸡等众多快餐品牌挑战肯德基、麦当劳失败后，有人不禁发出这样的疑问：快餐市场真的被两大巨头垄断了吗？是否还有其他品牌生存发展的空间？中国能否诞生强大的快餐品牌？

　　统计表明，截止到2009年8月，德克士已经遍布中国382个城市，辐射的消费者超过3亿人，年营业额超过30亿。按照中国连锁经营协会以销售额对中国连锁餐饮企业排定的“座次”，德克士已经与麦当劳、肯德基一起，成为西式快餐三大品牌。

　　8月28日，顶新集团旗下的西式快餐品牌“德克士”在天津发布2030年战略。其董事长魏应行表示，到2030年，要实现由目前的千家店到万家店的飞跃。

　　虽然与肯德基目前在大陆有超过2600家分店的距离还比较遥远，但与麦当劳相比，后者自1990年进入中国大陆以来至2008年11月的18年时间里开出了1000家店，而德克士经过13年就已开到1000家店。

　　此前，顶新刚刚与日本最大盖饭连锁餐饮品牌吉野家共同签署合作备忘录，将于9月正式成立内地合资公司，资本额约1亿元人民币，计划5年在国内开出1000家店。10000家店的目标就是结合中式快餐康师傅私房牛肉面、西式快餐德克士、日式饭类吉野家的三拳合一来实现，成为顶新集团在大陆的业务架构中继快速消费品（方便面、饮料、糕饼）之后的第二艘航空母舰。

　　可以想见，德克士在迈向1万店的征程上还有诸多挑战。

　　“农村包围城市”背后的品牌之忧

　　与当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士曾凭着一腔热血，直接向麦当劳、肯德基发起挑战。1996至1998年，血气方刚的德克士专拣一线城市驻扎，与麦当劳、肯德基做正面对抗，在短短两年间，就在13个大城市建立了54家直营店。但好景不长，由于运营成本居高不下、品牌影响力太小，德克士开始面临持续亏损，在这种情况下，德克士不得不忍痛断腕，关闭北京、上海、广州等地区的分店。

　　魏应行回忆这段往事时不无感慨地说：当时打算“遍地开花”，可结果确是“遍体鳞伤”。

　　1998年德克士共计亏损1.5亿元，关掉28个店，用魏应行的话说：被打懵了。

　　随后，德克士的选址战略开始采取避实就虚，避免了和肯德基、麦当劳的正面对抗，使德克士在几乎是西式快餐空白的市场得到快速发展。在很多城市，由于最先进入，德克士成为该城市的西式快餐第一品牌，即便是后来肯德基或麦当劳也进入了该市场，但不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。

　　但德克士今后的发展中，如果一味强调在二、三线城市的拓展，不进入一线城市，其品牌影响力与麦当劳、肯德基一定会相差甚远。

　　加盟连锁背后的管理难题

　　痛定思痛，反思德克士起步的失败时，魏应行坦言：“现在我们明白了，做餐饮同做方便面不一样，做方便面是面粉进去，产品出来，可做餐饮是通过人的服务与现场操作来完成的。”

　　在魏应行看来，对于餐饮行业来讲，市场和资金都不是问题，关键是系统和人才。尤其是年营业额超过10亿元的企业，中国连锁餐饮企业2008年销售额15404亿元，超过10亿元的有19家。

　　谈起系统的功用，魏应行举了有趣的例子，他在总部，就可以通过用探头查看成都店的店员给牛肉面称肉、加肉的情况。据介绍，德克士在店面、配送、研发、信息化等系统的建设上，两年共投入了7000万元。2000年可以称做是德克士的“加盟元年”。

　　吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士转而面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二、三级城市进军，并决定采用特许加盟方式加快扩张。在连锁模式上，相对于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主、直营连锁为辅”的战略。其中在加盟连锁方式上，德克士以特许加盟为主、以合作加盟为辅。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修等资本作为投资，德克士负责餐厅经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。

　　正是因这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，再加上德克士根据不同地点、不同面积推出的不同店型并设计合理的加盟费用，使德克士很快吸引了大批加盟者。

　　德克士在餐厅干部的培训方面与肯德基和麦当劳也有所不同。为了使加盟商真正成为德克士的子系统，就必须帮助他们培养一批经营人才，即店长。德克士店长接受的培训不仅仅是日常的业务管理，还包括如何让店铺更赚钱。

　　魏应行非常形象地说，投资一家德克士店大约需要200万元，这可以买一辆奔驰600，如果店长不合格，那等于无照驾驶。

　　在德克士，训练一个店长大约需要3年半的时间，高管每年培训200小时。

　　与其他许多特许经营商不同的是，德克士认为“想方设法让加盟者富起来”是特许经营双赢的重要基础。作为餐饮连锁加盟企业，加盟是德克士的事业模式里的核心。加盟体系包含一般的加盟、法人的加盟、战略伙伴加盟，及员工内部创业加盟。德克士期望加盟伙伴能从经营单店、多店到战略伙伴加盟，到建立餐饮服务管理公司。现在已有80多位战略合作伙伴（开店3-5家）。

　　在德克士公司总经理王雅铃看来，加盟伙伴在赚钱的同时还有一项重要的任务，就是学习管理，开一家店学的是经营管理，开两家店学的是区域管理，开三家以上店后就要学习集团管理。

　　差异化背后的标准化之困

　　魏应行和王雅铃都称自己是美食狂热者，其所做的事业就是中华美食融入西方的管理方式和标准化作业，成就最具中国特色的西式连锁快餐企业。

　　“农村包围城市”、“特许加盟战略”本身就是德克士与麦当劳、肯德基进行差异化竞争的重要策略。除此以外，德克士在产品开发、促销方式等方面相比麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”更具有个性化特色。

　　在产品开发上，虽然德克士的主打产品和肯德基一样都是炸鸡，但德克士在口味选择上非常注意与后者形成区别。德克士炸鸡采用开口锅炸制，因而鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与KFC炸鸡形成鲜明差别。另外，在德克士开发的产品中，有很多是具有东方口味的美食，比如玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡、咖喱鸡饭等等。近年，德克士还推出照烧鸡肉饭、红烩牛肉饭等饭类产品。

　　魏应行强调食品美味的重要性，用他的话说：5秒钟入口，输赢立判。

　　在他看来，食品是老实人做的买卖，酒香不怕巷子深，还是回到食品的本质来。顶新集团经营的商品都是消费者基础民生方面的，方便面、饮料、餐饮等等，都是在大概5毛钱到20块钱之间的买卖。

　　谈到食品的标准化，魏应行说起了他的生意经：“如何把中式餐饮标准化？我们在康师傅私房牛肉面当中，最重要的是把两方面的事情结合，牛肉面是大家喜欢吃的一个食物，我们从食物的角度，从熬汤的角度，从选肉开始，如何熬煮这个汤我们费了很多的心，加上牛肉的经验和面的经验，把这几个整合出来，我们目前的牛肉面、在汤上、在面上，消费者的满意度是最高的。我们把经营西式快餐的观念做了一些标准化，目前牛肉面是大家耳熟能详的，这样的商品，这样的环境在中国是一个创新，我觉得这样就有机会，康师傅私房牛肉面基本上在朝这个方向走。”

　　对于时下已经竞争白热化的快餐行业，显然竞争的焦点又回到了基本面——餐厅、食品、细节等因素。用王雅铃的话来说：快餐就是暂时代替家人照顾你的胃。

　　当有人向王雅铃提问：用什么办法能在2030年开1万家店？

　　王雅铃不假思索地答到：我们说到做到！

　　不想这声音从这么瘦弱的女子口中发出来，竟然这样掷地有声。

　　德克士

　　1996年5月，顶新国际集团投资“德克士”快餐事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。德克士在1999年推出了特许加盟办法，依据自身的丰富经验，为致力于西式快餐的有志之士铺平了一条走向成功的创业之路，共创双赢连锁事业。自2000年以来连续六年被中国连锁经营协会评为“中国连锁百强企业”，并获“2002年度中国优秀特许品牌”及“2004年度、2005年度、2006年度中国优秀特许品牌。至目前为止，已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司，十一个子公司，三十个营运中心和办事处，并在30个省、市、自治区的380个城市开设了1000家餐厅。

    作者：新智囊记者 冯宗智   来源：新智囊