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    突如其来的全球金融危机，让我们看到了中国作为制造业大国的不足，中国仅仅是在低技术含量的产品上占据的垄断地位。比如，中国企业制造的袜子、玩具和计算机鼠标占据了全世界的80%的市场份额，这样的情况在中国家电业中也存在。由于原材料涨价，出口锐减，在2008年时，作为中国家电业聚集地之一的广东顺德出现了大批企业关门潮，民工返乡潮。在许多人都认为2008年是一个无法预测的年份，而企业2008年的业绩必然是下滑时，有一个企业却交出了不一样的答卷。

    艾美特公司母厂东富电器1973年在台湾省创立，1991年在深圳设立生产基地，1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。目前，艾美特是世界最大的家用电风扇生产厂家之一。

    2008年艾美特企业的订单没有减少，年营业收入近16亿元人民币，利润率还有了一定程度的提升。同时，艾美特的全球战略也卓有成效。凭着高度一体化的生产综合实力，艾美特已成为一家自制率高达95%以上的全球知名小家电企业，产品远销日本、韩国、加拿大、德国、法国、美国等100多个国家和地区，并占据了欧洲最大的电风扇市场份额。并与东芝、三洋、三星等10大国际著名品牌保持长久的合作关系。

    对此，艾美特电器（深圳）有限公司副董事长蔡正富先生表示，“走过了OEM、ODM到OBM这30年的艾美特，现在迎来了最好的时期。面对2008年席卷全球的金融危机，精品战略依然是艾美特制胜的关键武器。尽管全球受金融危机影响甚大，但艾美特所受的影响相对较小，2008年艾美特营业收入近16亿元人民币，利润率还有了一定程度的提升，出货量稳居全球第二，艾美特已完全实现自己精品小家电的初衷。更重要的是，面对金融危机，艾美特没有裁员一人。充分体现了艾美特尊重员工、关爱员工的企业文化。”

在合作中学习，在摸索中锻造自己产品的品质

    1991年蔡正富初来深圳宝安石岩投资建厂，早期的艾美特是一家纯粹为国际大公司贴牌生产的来料加工厂。因为过度扩张带来的恶性竞争，使得本来获利不错的代工企业都被压迫得无法生存。艾美特品牌创始之初就遭遇到了这样的困境。这使得蔡正富意识到，“没有品牌就没有话事权”这个道理。在1997年，由于政府的扶持，美的把广东地区上百家电风扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的电风扇厂，产量是当时艾美特的5倍以上。艾美特当时就决定从已是哀鸿遍野的欧美代工市场中抽身，转而主动进攻日本外销市场。

    当年，为了全力服务“挑剔”的日本客人，艾美特建立起“虚拟工厂”的理念，从单纯代工制造，转而为客户提供从开模、设计到成品生产的一系列服务，并把原来位于台湾的研发中心和销售办事处都移到了深圳。

    经过两三年的转型和筹备，2000年，原来一直坚持日本本土生产的日本电器厂商三洋缴械了，把所有的电风扇成品生产都交给了艾美特。攻下日本市场，对于艾美特而言，最关键的意义不是有了多少订单，而是企业的品质标准在服务客户的过程中上了一个台阶。艾美特凭借高品质标准与对手拉开了距离。

以战略家的眼光指点江山，以哲学家的思维谋篇布局

    进入中国大陆18年，目前艾美特已成为中国小家电行业的标杆企业，在业内素有中国小家电创新技术与设计艺术完美结合的典范之称。然而，艾美特的崛起之路并非一帆风顺，蔡正富先生从进入艾美特公司起就一直坚持自己的品牌制胜理念。艾美特企业18年的持续坚持，坚持产品品质战略，坚持做中国市场电风扇价值品牌的战略，并为这个战略实施投入数亿元软硬件设施，确保了艾美特企业的成功。

    艾美特有一栋专门的实验大楼，每年的研发投入占到销售收入的7%～8%，工业创意设计团队的人员配备达到500多人，是全球所有电风扇品牌中最强大的。这个工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新品，平均每一天半就有1件新品问世，在2003年率先开发出全球第一台无扇页的直立式塔扇，更开发出能感测所处环境温度、并自动调整风速的电子感测电扇。相较于美的，艾美特的产品目录足足是其6倍之多。

    除了看得见的，看不见的品质标准同样很高。一般情况下，风扇转动，电机的绝缘油漆都会因为受热而产生气味，这个气味人的鼻子不容易察觉，但电子鼻一试便知。国内一般的标准是1500以下，但艾美特的所有电机在浸泡绝缘漆后还会加上一道160摄氏度烘烤的工序，从而把所有气味带走，指标都能达到日本标准的350以下。高品质是企业生存的保障，不然艾美特就会沦落为在生死边缘挣扎的小代工厂了。这也正是艾美特在2008年金融危机中所受影响较小，并能取得利润增长的原因了。

    蔡正富先生一生的淡泊明志和坚持之心都体现在其对艾美特品牌的经营上，蔡正富先生表示：“艾美特将持续为消费者创造新价值，以创造一个真正令中国人骄傲的民族品牌作为企业的使命。我们不做百强企业，但我们要做百年企业。”

高溢价率，改变中国对全球的贡献

    在将电风扇产业做大这一点上，艾美特和美的都做出了杰出的贡献。由于两家企业自身的影响，将中国电风扇的生产规模做到全球第一，而艾美特的电风扇销售额也超过20亿元。

    但在对电风扇这个产业的投资价值的构建上，艾美特做出了卓越贡献。产业的投资价值除了这个产业的成长规模之外，还有一个重要指标，即产业的经营溢价率，而产业的经营溢价率又由产业产品销售基价的高低所决定。电风扇是一个在中国流行80多年的大众化小家电，近30年来中国的电风扇一直都是以低价盛行，有些企业为了追求规模，年出口电风扇1000万台以上，但每台电风扇只得毛利一元钱。

    艾美特只为世界高端品牌提供精品产品生产，同时也将艾美特品牌定位高档，尽管艾美特刚开始进入市场时难度较大，但坚持高端品牌定位，用一流产品的生产能力和品质管理能力发力做品牌，使艾美特成为中国市场最高溢价的电风扇品牌企业，比美的产品价格平均高出20%以上。

    在电风扇业内，艾美特的好品质是有口皆碑的。以艾美特“塔式气流扇”为例，其上市后的销售远远超出预期，2005年总共卖出了18万台，并一度出现严重脱销的局面，出口欧美近百个国家，利润率远远高出其他空调产品。艾美特出口海外的高端电风扇，市场零售价能达到99美元一台，而中国绝大多数出口的空调才卖70美元～80美元，艾美特小家电的利润绝对要比大家电高得多。也正因为电风扇的产品销售价格有艾美特这一个标杆，中国的电风扇企业都活的很好。

“关爱文化”抗衡“狼文化”——艾美特的企业文化

    艾美特一直在追求企业内外部平衡和谐、共生共赢，激发员工的责任心、创造力和向心力。解决员工就业、福利、让大家生活安定。

    面对金融危机，全球都出现了裁员潮，众多知名企业都无法幸免。2008年第四季度的11、12月份艾美特电器（深圳）有限公司也出现了欧美订单减少近30%，生产线削减一半，剩余出1500多名员工的情况。然而在困难面前，艾美特公司不把困难推给社会，公司坚决不裁员、不降薪，提出了“员工一个都不能少”的口号。对此，蔡正富表示：“艾美特企业正面思考看待危机，共建和谐劳资关系，在经济低迷下坚持实现企业与员工双赢。对于剩余出的1500多名员工，我们将注意力转移到组织企业内部，组织这1500多名生产线员工开展专项技能培训，在提高企业员工素质、提升企业抗风险能力的同时，解决了社会就业问题、保障了员工的生活、促进了社会和谐稳定。”

尊重员工、关爱员工、以人为本的理念，就是艾美特最大的企业文化。

    家电业是一个非常成熟，竞争激烈，利润不高的产业，家电业不少知名企业迫于竞争的压力，崇尚“狼文化”，既在外部培养“攻击性极强”的杀伤文化，又在内部实行残酷的淘汰制度，管理层和基层几乎没有和谐关爱的成分在内。而艾美特的核心文化是对员工的关爱，尊重人，真正的以人为本。这种文化的建立源自于三个方面：

 一是台湾制造业更前瞻的接触国际现代管理制度，创造和谐的工作环境，让员工身心愉快的工作；

 二是艾美特崇尚精品文化，在做好产品的同时获得永续的利润，可以支撑企业在员工福利、员工培养方面的投入；

 三是蔡正富先生的襟怀。

 蔡正富在谈及员工成长和企业主个人财富时有两个精辟观点：

 1、艾美特的员工成长是通过不断交学费的成长，员工不交学费了，企业也就不交学费。学不怕交学费。

 2、财富是保障一个人过上优质快乐日子的条件，如果拥有超出这个条件以上的再多的钱，那人的幸福指数反而会下降。

 也正因为蔡正富对员工成长和企业主个人财富的辨证观点，使得艾美特从更高一层的高度构建企业的关爱文化。

    作者：王洁青   来源：博锐管理在线