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　　“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆说。他是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问。

　　在公司从创立至今的发展中，张庆曾先后两次放权。尽管两年前走了放权“弯路”，但张庆明白，放权是企业发展必需的。在吸取之前的“弯路”经验后，张庆再次放权，让公司走上了规范之路，自己也得以“轻装”上阵。

　　陈涛的放权看起来更加“彻底”：作为一家DESIGN HOUSE的创立者，陈涛通过放权来完成从软件开发员到老板的转型。放权之前，陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作，如今，陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。

　　放权，让张庆和陈涛得以扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。但也有朋友担心他们的手下羽翼丰满后“叛逃”，不过陈涛自有分寸，他“已经把最核心的握在自己手里了”。

　　公司业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累，开始对亲力亲为显得力不从心，于是想到放权，但是又担心放权后产生的不良后果。所以，困惑、挣扎……而后又在阵痛中不断反复。这是那些成长迅速的创业型组织的典型症状。

　　“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，10个人的时候，你要走在最前面;100个人的时候，你要走在中间;1000个人的时候，你要走在后面。每个创业者都希望自己成为“上君”之才，放权就是创业者不得不过的一道槛，当然放权有放权的艺术和风险。

　　零点研究咨询集团董事长袁岳评价说：“放权相当于投资，大致的概率是每培养5个项目经理，可能其中有一个人会流失，如果领导人打算放权，前提是能够接受有人出去单干。”

　　解放自己 成就团队

　　“我并不在乎个人权力有多大，我更希望看到的是团队品牌价值的体现。”张庆告诉记者。

　　作为北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问，员工一向把张庆当做他们的精神领袖，而张庆却更愿意把自己放在主教练的角色里。

　　公司创办之初，只有13人，而张庆就是这13人中的精神领袖。“那段时间确实很辛苦。”张庆告诉记者，创业初期的辛劳，至今仍历历在目，“当时在公司管理上我要花很多心思，在员工培训上要花一定时间，在公司的品牌拓展方面我也会花时间接受采访，还要写专栏文章，而且担任公司的首席顾问，客户希望我亲自出席，所以还要谈许多重要的案子，包括方案的创意、修改等一系列工作。”

　　如果按照创业型企业发展的常理推断，接下来的景象应该是这样的：张庆开始越来越忙，变得越来越累，而随着公司的不断发展壮大，这个管理者会对亲历亲为显得力不从心。于是，他开始想到放权，但是又担心放权后的不良后果。所以，困惑、挣扎……而后又在阵痛中不断反复。

　　然而，张庆不是这样的。

　　“现在想想，我也算是有先见的吧。”与传统创业型管理者不同，张庆在公司成立之初，就在有意识地放权了。

　　“我很清楚自己的长、短处是什么，我不能什么都自己做。如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务管理中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆表示，对于一个咨询公司而言，首席顾问的价值，应该更多体现在业务上，这才是公司的立身之本。

　　虽然张庆自己的公司才成立了2年，但张庆却早在多年前就已扬名体育市场营销领域，他1996年加盟李宁[24.15 1.26%]，一干就是7年;2003年加盟实力传播;两年后，张庆应邀出任李宁创办的另外一家公司——一动体育发展公司总裁，服务客户有联想集团[3.61 1.40%]、中国篮协、CBA联赛等;一直到2007年，张庆才开始了自己的创业之旅。而如今的诸多管理理念，也是从那时候开始培养起来的。

　　正是在这种理念的指导下，公司在成立之初，就出现了COO。公司管理、公司运营、员工工资表的制作、员工升值、加薪、业务会议、报销等一系列担子，全由COO挑了起来。

　　张庆表示，当初决定这么做，主要是考虑两点，一是公司发展需要这样一个角色的出现;二是他从来不希望把资源全“捂”在一个人手里，而是希望能把个人的品牌价值复制到公司和团队的品牌价值上。

　　而事实上，除了这两点原因之外，让张庆坚定信念要做好放权的，还来自于两年前的一段“弯路”。

　　在一动体育的时候，张庆也放权过，只不过现在回过头来看，那似乎更像是“放任”。过于理想化的张庆，在兼容并蓄中甚至丢掉了一个管理者的立场与原则，直接导致了团队形不散而神散，无法形成核心价值观与竞争力。

　　现在看来，或许那时候张庆根本还不懂得什么叫放权，又要怎样放权。也正是因为不想再走过去的老路、弯路，张庆在公司成立之初，就开始走上了规范放权路。

　　然而，随着公司规模的扩大，随着员工与设备数量的增加，张庆发现，他领导COO，COO领导员工这种先前行之有效的一对一管理模式行不通了。

　　“那时候明显感觉到COO的压力过大了。”张庆坦言，随着公司的发展，COO越来越像公司成立之初时他的状态了，无法最大化自身价值。

　　这个时候，张庆开始了第二次放权。

　　张庆从年轻员工中任命了一位CMO，协助其在客户拓展和公司业务规划方面的工作;同时提升一位副总经理，负责公司HR和企业文化建设，形成了四人管理团队。加上三个部门总监，公司已经从一对一的领导转型成了7人领导20人的局面。

　　用张庆的话说，这次放权，他看到了好的迹象。

　　“首先充分发挥了个人的优势，实现了个人价值最大化。”张庆表示，此次调整不但减轻了COO肩上的担子，令其集中精力在其优势项目，同时也充分调动了其他人的积极能动性。

　　“新提拔上来的副总，从大学毕业就跟着我干，5年了，我是看着他成长起来的，他的优势是什么，我很清楚。再说CMO，具备很强的策划能力，视野广阔，思维活跃，如果只是把他放在独立的工作团队里，他的价值远远没有充分发挥出来。而我现在的‘放’，就是他们的提升，可以使他们更超脱。”提起自己的爱将，张庆赞不绝口。

　　“员工的主动性也明显增强了。”张庆告诉记者，过去他经常听到员工说差不多就可以了，因为后边有“老大”在，“不过，现在不一样了，他们对我的依赖越来越少了，开始自己去规划，自己去做事了，拼劲、狠劲全都出来了。”

　　和两年前相比，团队飞速成长，在活动管理和实际执行方面，也已经形成一股非常强大的力量了。“现在我基本上只是在前期对客户的分析、框架及核心创意上参与一下，有的方案会在最后时刻把把关，而有的时候，连方案都放心不看了。”张庆表示，现在已经抽身出来，把更多的精力放在了公司整体方向上的把握，以及客户的拓展上。然而，张庆却并不满足于此。

　　“这还不是我的理想状态。”张庆表示，现在他还处在传帮带的过程中，仍然会去敦促员工的晨会，会去做各种指导，“我期望的是，在经历一段时间以后，可以达到成果自动生成的状态。我也不再是一个教练兼球员的双重角色，而把球场完完全全地交给我的员工。”

　　放权绝非放羊

　　回想刚创业的那段日子，陈涛很是感慨：“那时候真是忙啊!”在工作室中，无论是早上、下午、还是晚上，甚至是半夜，无论是工作日还是周末，都能看到陈涛的身影。“技术、管理、日常工作……什么都要操心;对产品、对员工、对客户，什么都要负责。有的时候想想，真是有了事业，却失了自由。”

　　“虽然累，可是却很开心。毕竟那是在经营着自己的理想。”陈涛表示，即使再苦再累，他都能挺过来，从来不会觉得会有什么能阻碍自己和公司前进的脚步。而这份乐观，在5个月后戛然而止。

　　“那是我第一次觉得困惑。”陈涛清楚地记得，去年10月，几个创始人坐在一起就是否要放权进行了一次严肃的探讨。“那时候公司已经发展很快了，业务量也明显加大，管理的员工也多了。而对于亲历亲为，却觉得越来越力不从心了。那段时间，我觉得自己根本就不像是管理者，而是和普通编码者没什么区别。”陈涛坚信，放权的时候到了。

　　“后来我们就放什么、放多少进行了一轮讨论，最后顺利达成了一致，保留5个模块的制作由我们自己完成，其余全部放手。”陈涛说，他们是魄力型的管理者。

　　陈涛的说法不无道理。放权之前，陈涛几个人要自己完成20多个模块的制作，而第一次放手只留下了1/4。然而，在陈涛看来，5块足够了：“我已经把最核心的握在自己手里了。”

　　接下来的日子，陈涛稍稍松了一口气：“工作量明显减少了。之前经常要工作到夜里一两点，那段时间，差不多晚上十点多就可以收工回家。”

　　“不过，刚开始还是有些不适应，还总是什么都想干干。”陈涛坦言，平日亲历亲为惯了，乍一放权，多多少少还是有些“不自在”，“而且角色也变了。从某种程度上讲，自己直接掌握的权利减少了，在某些场合自己从主角变成了配角，而主角却是自己的部下，总是觉得怪怪的，一时还真调整不过来。”

　　后来，适应了，习惯了。再后来，胆子更大了。

　　如今，陈涛和他的朋友手中握着的模块数量仅剩3块了。“我是技术出身，但我现在的角色是管理者，管理才是我的本质工作。我应该做的，是从没完没了的日常事务中抽身出来，从枯燥的技术研究中抽身出来，从纯粹的模块生产中抽身出来，专心去思考企业战略性的事情，留出精力去处理一些突发的、非常规的事情。”

　　“也就是说以后要做一个‘捂着’3个模块做管理的领导了?”面对记者的提问，陈涛不假思索地就给否定了：“不。目前还远远不是最理想的状态。”

　　“那你就不怕员工掌握了核心技术后也像你当初一样，出去另立门户吗?”对于记者的追问，陈涛似乎早有准备：“说实话，我怕。但是我不会让这种事情发生的，我不会毫无保留地全盘放手给员工，我有我的底线。”

　　陈涛告诉记者，为了不让昔日自己老板的“悲剧”发生在自己身上，他会守住最后的“家底”。

　　陈涛的发迹，还要从一年前的“不仗义”开始说起。

　　2008年4月前，陈涛在外人眼里一直都是一个安分、踏实的小白领。在一个响当当的跨国公司，有着很好的发展平台担任技术工程师，一个令人艳羡的职业，拿着不菲的工资。开放的企业文化，让身为一般工程师的陈涛，可以轻松接触到手机软件中各种顶尖的技术。用陈涛的话讲，都不用挖空心思地琢磨“偷”，本事就都学到了。

　　慢慢地，陈涛发现自己也算是个“行家”了。在朋友的“怂恿”下，这一身好武艺也终于得到了施展。2008年4月，陈涛的朋友拿到一个手机项目，而陈涛则毫无疑义地成为了软件制作的首要人选。抱着试试看的态度，陈涛以“兼职”的身份参与了这个项目。

　　一个月后，陈涛发现这样的工作更有挑战性，于是辞去了外企的工作，同朋友开起了公司，另立门户，专做Windows平台手机。那个时候，公司只有7个人，陈涛是软件部总监。

　　“许多朋友都说我放得太多了，劝我‘收敛’一下，但我告诉他们，只要我还想把企业做下去，还要把企业做大、做强，我就必须再放手。”陈涛表示，“下一次，或许是2块，或许是1块，再或者，1块不剩。而是对模块进行再拆分、再剥离，剥离出重要部分，只把最最核心的技术握在手中，其他全部放手让员工去做。”

　　“大家总是担心公司会出现又一个当初的我，说实话，我也担心。”陈涛坦言，如果员工带走核心技术、带走客户另立门户，那么，对公司的生存将会是致命打击，“其实也正是因为如此，所以我一直坚持要把握核心技术不放手。”

　　“正所谓：有所为，有所不为。”陈涛坚信，只有拿捏好放权的尺度和分寸，才能确保公司快速发展，管理者集中精力应对公司发展中的各种问题，员工得到充分锻炼并最大限度地发挥其积极性、主动性的多赢局面才能早日出现。

　　专家点评

　　小公司不用放权，因为95%的小公司会一直是小公司，而97%的小公司到死亡的时候还是小公司。放权的前提是，创业者有没有想清楚要经营一个怎样的公司。领导人放权相当于投资，一般大致的规律是每培养5个项目经理，可能其中有一个会流失。当然如果5个人中有三四个出走，那说明你公司本身的问题很严重。领导人在决定放权的时候应该先计算一下投资收益，你所放权的这个人是否能够创造新的资源，一旦他离开，会带来多大的损失。然后，公司要有一个收益分享机制，这样可以增强公司的凝聚力和吸引力。最后，应该是在“笼子里”放权放资源，确定最低的标准和规范，培养有责任的合作伙伴。另外，不要把大公司的做派用到小公司，大公司总是容易禁锢员工的创新，而小公司是需要探求创新的。

    来源：牛津管理评论