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　　作为人力资源管理的一个重要环节，职业生涯管理被越来越多的企业所重视。随着文化多元化与组织扁平化的不断演进，职业生涯管理面临着来自企业人才梯队构建和员工个体职业发展的双重挑战。如何重新诠释职业生涯的定义，疏通职业发展渠道，成为企业提升人力资源管理效率的时代课题。

　　中国企业不乏优秀人才，缺的是一个有效的“人才甄选-人才培养-人才激励”机制。也正是这种科学的人力资源管理机制的缺乏，导致很多企业患上了人浮于事、人才流失等疑难杂症。2007年翰威特发布的一项调查报告显示，85%的调查对象认为，员工对职业发展不满是其离开企业的最大诱因。客观地说，人才的价值不仅取决于自身的人力资本含量，更取决于企业对其开发的程度。

　　应届大学毕业生，作为决定企业未来发展潜力的“准人才”，能否被培养成中流砥柱，是对企业人力资源管理水平的一大考验。下面，笔者结合广西华劲集团股份有限公司的应届大学毕业生“四年培养计划”（详细报道参见《人事天地》2009年7月刊）来谈谈员工职业生涯管理和人才激励问题。

“四年培养计划”的四大可贵之处

纵观华劲集团的“四年培养计划”，有四点可供借鉴：

　　其一，从人力资源管理的指导思想来看，华劲集团有清晰的人才培养定位和比较系统的人才培养规划。人才培养是一项复杂的系统工程，“准人才”转变成“合格员工”，需要充分汲取企业文化、业务流程、工作技能、团队合作等多个方面的养分。华劲集团推行“四年培养计划”前员工流失率之所以居高不下，其中一个关键原因就是，短时间的磨合根本无法使新员工真正洞悉业务运作的真谛，以“非专业”来管理“专业”必然会倍感“工作压力大、无法胜任工作”。按照专业不同划分不同的历练年限，根据能力不同确定不同的职级和晋升途径，这是“四年培养计划”的可贵之处。

　　其二，从晋升渠道的规划来看，华劲集团对组织结构的发展趋势及个人成长需求的把控比较到位。在传统的金字塔型组织内，企业的主流文化认为晋升是个人成功的最重要标志或者说是唯一标志。而随着组织结构的进一步扁平化，公司内的晋升机会越来越少，“职业高原”作为个人职业发展的相对停滞期，成为一个普遍存在的客观现实。正是基于对职业生涯管理面临的这种挑战的清醒认识，华劲集团“根据大学生自身的综合能力以及发展规划，提供了管理型和技术型双通道的发展模式”。对于满足员工的自我成长需要以及规避职业倦态症来说，多渠道职业晋升路径的开辟不可或缺，这也是“人尽其才”的基础。

　　其三，从薪酬激励机制的设计来看，华劲集团具有长期激励、全面激励的科学思想。美国一位人力资源管理专家曾说过：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你做工作。”对于企业来说，过于依赖现金激励不仅会抬高激励成本，而且会导致企业价值观的扭曲；对于员工而言，参照马斯洛的需求层次论以及赫兹伯格的双因素理论，现金激励的作用是非常有限的。华劲集团正是深刻领悟了人才激励的真谛，才制订出“约定薪酬”制度，并植入了长期激励思想，将“锻炼培养期”薪酬的差额部分以奖励的方式放到“能力体现期”逐月发放。这对长期激励和保留人才是非常必要的。

　　其四，从配套措施的设置来看，华劲集团推出的技能考核、竞聘机制等措施值得推荐。薪酬与考核是一对孪生兄弟，离开薪酬谈考核，考核将蜕变成填表游戏；离开考核谈薪酬，薪酬将蜕化成一项纯粹的人力成本开支。任何科学管理制度的形成都必然会经历一个不断修正的过程，人才培养亦不例外。实施技能考核与岗位竞聘，既是对员工能力高低的一种检测，也是对企业“传、帮、带”人才培养模式有效性的一种鉴定。也正是通过一系列定期与不定期的考核，员工才能逐步找到适合自身发展的职业通道，企业也才能逐步建立起适合自身战略规划的人才培养模式。或者说，考核与竞聘是企业和员工实现双赢的对话平台。

构建“人才甄选-人才培养-人才激励”机制

　　作为一项贯穿于企业长远发展规划和人力资源管理各职能模块的战略部署，要构建起一套科学有效的“人才甄选-人才培养-人才激励”机制，尚需进行系统规划：

　　第一步，基于组织架构建立员工胜任力素质模型。作为人才培养的基础和参照，胜任素质模型的构建是不可或缺的。站在企业的角度来看，人才的能力必须与岗位要求相匹配；站在员工的角度来讲，人才培养的效果取决于企业对员工“职业锚”（即个人职业发展的风向标）的把握程度。避免职业脱轨现象，实现“人尽其才、才尽其用”，必须在分析组织岗位要求和员工职业性向的基础上构建胜任素质模型。对于一般规模的企业来说，可以按管理系列、技术系列、操作系列来设置不同的能力素质模型，从核心能力、基本能力、专业能力三个方面来确定不同系列的能力素质，并根据职级的不同划分不同的胜任等级。这样，不仅可以甄选出企业需要的人才，而且能够帮助员工找到适合自身发展的职业通道。

　　第二步，建立基于工作业绩和能力素质的全面绩效管理体系。考核不是“以成败论英雄”，而是培养员工“合适的能力”与“正确地做事”，是对任职者素质、行为、结果的全面检测。从全面绩效管理的角度来看，单纯通过能力素质或工作结果来评价员工的做法都是不妥当的。另一方面，工作系列不同，对能力素质或工作结果的侧重程度会有所区别。举例说，对于市场开拓人员来说，工作业绩更加具有说服力；而对于专业技术人员来说，有时工作结果的评价缺乏有力的客观证据，而对能力素质的鉴定显得非常重要。因此，贯彻全面绩效思想，需要在分析工作系列的基础上为能力素质和工作结果设置不同的考核权重，唯此才能找到真正适合企业的人才。

　　第三步，实施宽带薪酬，激发员工动力。在职业晋升通道萎缩的现实制约下，员工的“冲力”受到了一定程度的抑制，这无疑加大了员工患“职业高原症”的概率，也是导致人才外流的一大隐患。但是，为迎合人才的晋升需求，放松晋升标准的做法也是不足取的，因为这样很容易导致进入“彼得原理陷阱”——员工晋升到自己所不胜任的位置。如此，原本“优秀的员工”蜕变成“不合格的员工”，使企业和员工都陷入一种尴尬的境地。弱化对职位的关注，激发员工全身心投入到现有工作之中，很有必要实施“宽带薪酬”（即以员工所拥有的业务技能和实际工作绩效为基础而制定的等级较少、范围较宽的薪酬模式）。宽带薪酬使薪酬与岗位等级的关联度得以弱化，将引导员工更加专注于自身专业技能的提高与工作业绩的改善。

　　第四步，做好员工帮助计划，实现工作与生活的平衡。激励机制要产生预期的管理效用，必须有完善的配套措施作支撑。工作只是员工生活的一部分，但工作之外的东西会影响员工的工作效率。“工作家庭平衡计划”理论指出，企业只有了解员工职业生涯不同阶段的特点以及家庭各阶段的需求、工作情景对家庭生活的影响等，才能为员工提供真正有效的职业生涯设计帮助，才能解除员工的后顾之忧。另外，随着生活压力的不断增大，亚健康日益成为困扰精英群体的一个幽灵。如何实现工作与生活的平衡，应当成为企业未来重点关注的一个激励领域。开展员工帮助计划，企业可以从弹性工作制、排压咨询与心理辅导、家庭成员参观计划等方面着手。

　　概而言之，“人才甄选-人才培养-人才激励”机制的构建关乎企业的生死存亡，需要在洞悉人性内涵和领悟需求本质的基础上进行周密部署方能奏效。

    作者：王俊强(本文载《人事天地》2009年7月刊)   来源：博锐管理在线