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    近日，偶有闲睱与三两友人小聚，席间谈及工作锁事，其中一位身为A企业人力资源经理的友人正为岁末的工作不畅而扰，特道来与众位同仁分享。

【案例】
    A企业为一家建司3年的青年企业，时致年终岁尾将近，老板李总见企业年终业绩稳中有升甚为欣喜，为了增强企业凝聚力，同时也为了来年取得更好的成绩，遂提取了一笔年底奖金，准备发给员工以表心意。

    往年就是李总包个红包即可，而今非昔比，企业管理也越来越健全了，人力资源部也有了，可不能总是小街坊企业做派，要奖就要奖在明处，奖到员工的心坎里！李总思来想去，别的企业都已经进行绩效考核了，不如借这个机会把本企业的员工也绩效一把，这样一来钱也分的明白，二来绩效考核也推行起来了，真是一举两得。

    于是，把人力资源经理叫到办公室探讨了一下自己的想法，两人均认为可行，便以最快速度付诸实施。在周一的例会上，李总向各部门经理下达了今年的底资金将以绩效的考核为分配依据的指示，此事全权交给人力资源经理负责，并要求各部门经理大力配合人力资源部经理进行绩效考核工作。与会其间，人力资源部经理表示，公司绩效考核将采取全面的KPI指标分解，近日将会把各部门的KPI指标设定公布给大家。出乎意料的是，考核指标迟迟未定，人力资源经理倒是与各部门经理闹了个大红脸；绩效工作未见进展，各部门矛盾和问题出了不少。。公司一改往日一团和气的氛围，空气中仿佛有了些火药的气味；客服部与售后服务部吵起来了，原因是客服部认为，由于售后服务部对客户的服务不及时，而直接影响到他们的考核结果，而售后服务部则认为自己部门的人手本就不够，而客服部又总向客户乱承诺实在是难伺候；人力资源经理办公室更是出了奇的热闹，一时间各部门经理云集。软件开发部经理表示，开发进度经常会受到外来因素的影响很难确定，要是把那些性情耿直软件工程师惹火了可不是闹着玩的；售后服务部要求，如若公司不给部门加派人手就只有加班，那就得加薪，不然绩效要求达不到就不能减分；销售部经理表认为，只要有业绩就行了没必要搞什么绩效，现在部门内已有销售员威协他说不行就要跳槽，影响业绩可是得不偿失；简直是捅了马蜂窝了，整日吵闹不休，身为人力资源经理的好友，一时间是疲于应付、苦脑不已……

    本案例在众多HR的管理历程中，不是前无古人相信也绝不会后无来者。林林种种，虎头蛇尾者有之，中途流产者有之，无疾而终者有之，鸡飞蛋打者有之，更有甚者搞的两败俱伤等。为何？企业环境的、管理水平的、老板支持程度的、人员素质的诸如此类，相信理由一定很多，原因也一定不少！俗语道：已所不欲，勿施于人。检讨自己远远比责备别人更有意义。笔者认为，不仅限于人力资源管理工作，任何管理工作的开展，都必需找到适用于自己的“道”而行之方能有所成就。

一、 谋“势”而后动。

《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废”。

在管理中“势”为根基、为工作的先导，认清形势、审时度势、是成败的先决条件，而其中的关键就在于善于预估、谋划。

其一，定方向。排除细枝未节的干扰，清楚的找出最主要的目的。一定要清醒的认识到，做好一件事或许会带来很多的边际利益，但究其根本，最主要的目的是不容质疑的，明确想要的结果而后找出正确的方向。

其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立场来思考问题，对当前形势和以后发展的趋势有一个准确的预估及谋划，确定准确的目标。

其三，定基调。要反复权衡利弊，对有利的一面及将会产生或引发的问题有一个充分的预计，而后找到切入点，有计划有策略的去做。凡事计划在先，行动在后。

    就本案例而言，分奖金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了对“势”的谋略，而一度出现了混乱的局面。就大势而言，李总最主要的目的是：一来稳定团队，二来鼓舞士气，在前者得以实现的同时才是完善管理。绩效是一种管理，这是最根本的一个认识。就推行绩效而言，首先，应该考虑的问题是就企业现在的发展程度及阶段是否适合这样去做？就建司3年的企业，坦而言之大多是在规模上初具模型，就管理而言还没有完全脱离小街坊企业的影子。管理中最主要的任务还是稳定团队，在团队稳定的基础上逐步完善管理。次之，如果去做，就企业现有的情况，可能会达到什么样的的效果？以及将会遇到哪些困难？产生哪些问题？“简直是捅了马蜂窝！”一方面，不难看出绩效考核是举步为艰、任重而道远。

    另一方面，也显而易见李总与人力资源经理对绩效考核在一开始就从思想上欠缺考虑。绩效考核难！难点在哪？利益呀！绩效考核是利益之争，老板、员工、管理层三者利益的聚焦点。没有足够的认识就轻率而行，难免会捉襟见肘。次之，如果要做，找到哪一个切入点，借助什么样的契机来着手？“年终奖金分配”是个契机，但就A企业的现实情况来看却并非如此。在团队根基尚未完全稳定，管理还不成熟时开展绩效，绩效的引入搞不好会增加企业的不稳定因素，同时也给绩效的推行加大难度。本案例的做法，难免舍本求末以致于奖金的发放不但没有起到理想的效果，反而将分争与矛盾过早的激发出来。

二、 择“人”而任势。

《孙子兵法·势篇》：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”

在管理中“人”为关键因素。“任势”的关键在于“择人”，只有选择了适合的“人”，置于适合的位置，才可能造就出高山流水之“势”。

其一，择人需择贤。
“才德”永远是人才选择中的一个最具关键性的因素。端正的态度和端正的品行是做事的前提，没有“才德”的人一但任用，搞到最后往往是能力越大危害越大而祸起萧墙。

其二，择人需择能。
“能力”是人才选择的的必要条件之一。尺有所长，寸有所短，唯用其所长，避其所短。我们需要思考的是完成任务的人需要具备哪些“能力”，而非有“能力”的人就可以授以任务。

其三，择人需择势。
“势”是指适合的时机。俗语道：急流之水遇悬崖。也只有这样看似温柔无形的水才会形成飞流直下的威力。而这威力，一则取悬崖之高度；二则取湍流之速度。用人亦如此道。

    就本案例而言，绩效考核的推进存在难度，但还不致搞到有损安定的局面。其一，李总在用人上的失策应为其中的原因之一。“此事全权交给人力资源经理负责”，这就明确的表示绩效的主导者是人力资源经理。那么，人力资源经理到底有没有这么大的力量？面对软件部经理的诉苦、售后服务部经理的牢骚、销售部经理的威胁，他到底能做些什么？有权力做些什么？这是值得李总深刻思考的一个问！人力资源经理在绩效中所扮演的更多的是“技术指导”和“进程推进”的角色，而绝非“主导大局”的角色。没有总经理主持大局，无法让各部门经理参政议政，只凭人力资源经理一方面的协调运做，绩效考核的命运多半是中途夭折，即便强推成功也难免变成一场独角戏。而李总的做法，在某种程度上是把人力资源经理推上了前线，而且摆在了危险的对立方，使得各方矛盾全部集中在了人力资源经理的身上。其二，李总在“任势”上的失择为其中的原因之二。就时机而言，绩效的推进既要根据企业的管理水平，又要看企业发展的程度，同时也需要有一个好的契机。在某程度上，年底对于企业与员工有着“洗牌”与“重新选择”的双重意义，但无论哪种都或多或少的存在着不稳定的因素。借发奖金而推绩效，而又选择在年底进行，这个时机让人力资源经理推行绩效考核也并非适合的时机。本案例在“择人而任势”上的失误，无疑为绩效的失败种下了“祸根”。

三、为“事”而善择。

《论语·述而》：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善而改之。”

其一，为事要善择道。
    兵有兵经，弈有弈谱。兵无常势，弈无定型，却皆有其“道”。而这隐于其中的“道”，才是克敌制胜的良方。“道”即为核心的思想、原则。管理中的“经”与“谱”就是“道”，处于管理的核心层面。选择正确的“道”，并予以贯通，即是管理的主线和基本原则。

其二，为事要善择术。
    择善人而交，择善书而读，择善言而听，择善行而从。 “术”即是方法、办法。管理中的“术”就是所运用的方法、手段、工具，处于管理的实操层面。选择正确的“术”，并予以灵活的运用，即是做好事的必要途径。

就本案例而言，团队的稳定性既是企业生存发展之道，同样也是企业管理之大方向。企业开展任何一项管理工作都必需在这个框架内进行。

从A企业推行绩效的步骤来看：
一则，态度上过于强势；“例会上的指示、人力资源经理的全权负责、公布给大家”，看上去绩效就是老板一句话，人力资源经理一动笔就可以搞定的问题。那各部门经理呢？听结果、接受结果而已。那绩效敲出乱子来呢？恐怕一个人力资源经理是担不起的吧！还是要自己来收实乱摊子吧！不服，各部门经理的心里不服变成了行动上的不服从。

二则，绩效考核方式上的选择显然超出了企业的实现管理水平。与其说客服部与售后服务部打起来了，不如说客服部与售后服务部终于打起来了！在这场蕴藏已久的战争中，KPI指标的设定是一个引爆点吧！对于一个管理基础比较薄弱的中小型企业，全面的KPI指标分解还是尚早吧。KPI关键指标分解是一种现今效为流行的绩效考核方式，却不能放之四海而皆准，只能视企业现实情况而灵活的运用。绩效考核是管理的一种工具而非管理的全部。

    事实上只有不善选择的人，没有不好的方法。企业搞绩效没问题，一要本着什么样的原则来搞；二要采取什么样的方式来搞。须知：尽信书不如无书。且管理本就属于心理学与组织行为学的范畴之内，绝非简单、罗列的1+1=2的数字计算。只有适用的才是科学的。不仅限于本案例中的人力资源经理，在现今的人力资源工作中又不知道有多少同仁为之所误！

    正所谓：如切如磋，如琢如磨。学习如此，工作亦如此！仅献此文望与同行共鉴、共勉……
 
    希望能够与业界同行相互交流。MSN：ylslyq@hotmail.com   邮箱：ylslyq@163.com

    作者：杨灵爽  来源：价值中国