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现实中确实有很多中国老板是这样的。但这并非大家喜欢的风格，而是为经理人所深恶痛绝。很多经理人就是因为无法承受老板的这种风格而离开公司。如果说是正当的沟通艺术，无论在中国还是西方，都是成年人必备的技能。但中国式管理显然扭曲了人与人之间正常的沟通艺术，而使之变成一种搀杂着权谋和不轨之心的厚黑学。即使中国式管理的动机是好的，客观上也会造成此种后果。这种不透明的文化，并不是中国文化的优秀传统，而是不折不扣的中国文化糟粕。它只能助长中国人的虚伪之风和争斗之风，实在是一种自私自利的个人主义。因为，它把所有人都视为敌对者，为了自己的利益挖空心思。中国式管理批评西方个人主义，它自己却是真正的个人主义鼓动者。
我们来看看下面这段话：
“不明言有什么好处？分析起来真的是好处多多：第一，不明言才不致使自己站在亮处，暴光太多，让人家一目了然，很容易加以掌握，甚至抓住弱点；第二，不明言才有回旋的余地，不至于逼死自己。反正话还没有说出嘴，怎么改都可以，才够灵活；第三，不明言才能够引出对方的本意，因为他搞不清楚底细，才肯原原本本地说出来。啊，原来如此！”（曾仕强《中国式管理》172页。）
看来，中国式管理所说的“不明言”，目的是让别人“明言”。而如果人人不明言，大家都互相猜测，那将是一种什么样的气氛？竞争激烈、变动迅速的商场，允许此种风气存在吗？大家都把时间浪费在互相猜测和斗法上，企业绩效如何保证？
中国式管理还主张“会而不议”，就是开会时不进行实质性讨论。请看下面阐述：
“支持人希望大家‘会而议’，大家会前就心怀鬼胎，秘而不宣，彼此互不沟通，以期会议中各显神通，让主持人刮目相看而视为杰出人才。‘会而议’演变成为大家互相攀比、各争功劳的局面，就会引起恶性竞争，造成同归与尽的凄惨结果。……历史上大鸣大放的结局，在主持人下不了台阶或者恼羞成怒的紧束政策下，不知道增添多少冤魂！‘会而议’产生许多‘一开口便成烈士’的教训”。（曾仕强《中国式管理》176页）
原来“会而不议”的目的是明哲保身。中国企业原本就大多缺乏优秀的企业文化，缺乏强大的凝聚力。如果按照中国式管理的做法，只会使企业内部人际关系更加复杂。因为中国式管理的做法，根本上是一种斗争哲学。
“先说为什么会先死呢？道理几乎都是相对的，所谓仁者见仁，智者见智。先说的人说出这一方面的道理，后说的人很容易站在相反的立场，说出另一方面的道理。虽然双方面都说得头头是道，毕竟后说的人，可以针对先说的人，做一番整理和修补，甚至大挖其漏洞，弄得先说的人，好象相当没有学问。”（曾仕强《中国式的管理行为》61页。）
上面这段话，十分清楚地暴露了中国式管理缺乏仁厚之心。开会不先发言，其目的原来就是为了整别人。这实在是令人不寒而栗。
中国式管理糟粕之五：助长趋炎附势之风
中国式管理还助长趋炎附势之风。请看下面这段话：
“我们受到指责和批评的时候，首先要先认清对象，搞清楚‘指责我的人究竟是谁’。
指责的人职位比我高，形势比我强，或者声望比我隆，最好的因应方式，便是‘做错了，赶快向他道歉，并且设法获得谅解；没有错，则保持沉默，不说话。’
指责的人职位和我一般高，形势和我差不多，声望也隆不到哪里去，常见的反应是：‘好，我承认我有错，你难道一点错误都没有吗？’于是毫不保留地把对方的错误，也宣扬开来，弄得对方下不了台。
指责的人职位比我低，形势比我差，声望不如我，这时候首先要考虑一下，他是不是有人在后面撑腰？不然怎么会如此这般？如果是，要特别小心，不理会指责的人，却直探后面那位撑腰的高手，以便适时化解，他自然会制止指责的人，甚至叫他道歉了事。
若是背后并无高人，那么本着‘不教训你不行，否则别人可能学样’的精神，一定要把脚伸出去，踩得他永远不能超生。”（曾仕强《中国式管理》174-175页。）
打着复兴中国的堂皇旗号，中国式管理给国人开出的却是如此“药方”。
这种瘪三式的行为难道也是管理学的创新吗？大街上随便找一个没文化的流浪汉也会啊？若中国式管理就是这种面目的话，那真是国人的耻辱！
再看看下面这段话：
“总经理从外面回来，嘴角上粘着一颗米饭，职员们看到了，敢不敢说：‘总经理，你怎么带便当？’答案是有人敢，有人不敢。敢说的人并不是勇敢、坦诚、率真，而是料定总经理不会把他怎么样。不敢说的人也不是胆小、阴沉、世故，而是没有把握，究竟会有什么后果。”（曾仕强《中国式的管理行为》170页）
这是典型的太监文化。可总经理并不是皇上。如果按照中国式管理的金科玉律，我们却可以把任何一个总经理培养成“皇上”。难道这样的管理，可以拯救21世纪、塑造“和平的地球村”吗？
中国式管理糟粕之六：降低效率
再看看中国式管理的低效性：
“中国人的化解问题的方法，其实也是推、拖、拉的配合，虚虚实实，真真假假，让人摸不着头脑。”（曾仕强《中国式管理》17页）
如此一来，不知道中国企业何时能走向世界？
再看一下中国式管理关于会议的观点：
“我们的建议，中国式会议最好以‘3：1：3’的过程来进行。意思是会议如果预订一个小时，大家就要在会前花三个小时来充分沟通，会议时获得一个富于弹性的共识，会后再花费三个小时，依据这个共识来进一步沟通，寻找可行的途径。”（曾仕强《中国式管理》177页）
以上做法实在远离管理实践。在瞬息万变的市场中，恐怕没有哪一家企业有这么多时间，去开会前讨论三个小时，开会后再沟通三个小时。
再看下面的说法：
“上司‘深藏不露’，部属‘揣摩上意’，看起来好象‘含含糊糊’却绝对不是‘糊里糊涂’。
通过这种‘含含糊糊’的猜测、模拟过程，寻找出‘清清楚楚’的结果，才是自动建立共识的精神。
上级‘不明言’底下人自动猜测，是一种历久常新的游戏规则，也是凝聚共识的最有效途径。”（曾仕强《中国式管理》200页）
如果以上原则真的成为企业的游戏规则，不仅不可能成为凝聚共识的有效途径，反而一定会把企业拖入深渊。
中国式管理糟粕之七：践踏规则
中国式管理对规则的践踏，更是到了随心所欲的地步，而且以此为荣、为自己的特色。请看下面的言论：
“中国人呢？‘目标’可以达成也可能不敢达成。因为我们心理最清楚：一旦达成目标，下一次目标就会提高，结果必然逼死自己，何苦来哉！”（曾仕强《中国式管理》4页） |
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