OE管理模式认为，上有执行型的领导，下面才会有执行型的员工。
一、要领导你的企业和员工。
一个人亲自参与企业运营会有一种感受，这种感受与不亲自参与差别很大。
举个销售员培训的例子。如果销售员跟你介绍一个煤气灶，你会选择哪一位？（1）愿意他去生产线上受过培训，实际了解产品是怎么制造出来的、了解产品的核心技术在哪里？（2）无所谓，只要他受过公司的产品培训能跟你讲清楚就行、口才好就行？如果你是他的领导，你有没有想过销售员下过工厂之后有什么区别？
差别是很大的，下过工厂的才知道这个东西真正的要害是什么，卖的时候才会讲的非常到位。作为领导最好参与企业的运营，到一线运营部门去体验下，这样体会之后相信你的想法也不一样了。
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案，要追究问题真正隐藏的核心。
二、坚持以事实为基础。
你是否知道员工和下层主管常常有意无意的掩盖事实？事实不可能自己跳出来，作为老板要不断的追究被掩盖的事实。
存货少了，收入却并没有增加，这表示那些东西都变成了应收帐款。应收帐款少了，但是收入并没有增加，说明钱在业务员的口袋里。销售的东西、应收的帐款、回来的现金、存在银行的帐户都不能脱钩。
你是否可以确保在组织里进行任何谈话的时候，都能实事求是作为基准？所谓实事求是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要讲没有根据的话。哈佛大学的校训是服从真理，人可以沉默，但是不要说假话。
三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
你是否集中精力在几个重点目标上？目标不要讲多了，否则一个都做不到。
今天你做管理者不也是这样吗，公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千万不要跟我说你有太多个目标，没有人做到。你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标是可以做到的，而且马上立竿见影的。
比如搞5S，以后说整理整顿的时候，请你说工厂下班之后地面不能见任何废料，每件工具都摆在应该在的位置上。
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？要整顿工厂，要先从洗手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的抽水马桶开始整顿起。松花江是怎么解冻的，广东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎样解冻的，先是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然后是大冰块。
四、跟进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。一个企业从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。
作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
五、赏罚分明。
一个公司到最后只有两件事：赏、罚。让一个公司很有士气，有功从下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。三国时代的刘备，没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来说此乃寡人之过也。
你是否提拔真正有执行力的员工？一天到晚说执行力，但是真正有执行力的员工你提拔了吗？给各位一个建议，什么是单一考核？针对某一样东西考核，如果你认为执行力很有道理，是不是真的会进行执行力考核呢？让我们真的发现有执行力的时候，就对员工进行嘉奖或者是提拔。
六、持续提高员工的能力和素质。
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次指导他们的机会？今天坐在这里的领导不断跟下属见面接触，你会认为这是沟通的机会吗？那么沟通了什么问题呢？这是教育的机会吗？那么教育了什么？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
七，修炼自己。
你是否容忍与自己相左的观点？人家提你意见时，你应该不要发作，不要脸色难看。
你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？
如果我们不能尊重我们的伙伴，那么，我们怎么会尊重客户呢？
做到这七点，你自己就可以象是执行力型的老板，你底下就会出现执行力型的干部和员工，你自己要象个样子，要注意上梁不正下梁歪的教训。
（本文作者：张珈豪） |
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