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　　谈起“品牌管理”，多数企业的营销人员马上能联想到“家族化”的概念。也就是让企业里的所有品牌看上去像一家人。而且，他们认为，一家企业要做好“品牌管理”，就应该把旗下的品牌形成家族化，让它们拥有“具体不同”却“大体相同”的品牌特征。

　　在这样的思想观念指导下，我们也亲眼目睹了无数个企业“家族化品牌”的诞生。诸如：箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，强生公司的“泰诺”、“泰诺林”、“泰诺安”、“泰诺健”，五粮液集团的“五粮液”、“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”，圣元乳业的“优博”、“优聪”、“优强”、“优爱”等等。

　　这些家族化品牌，乍一看，确实能够让你体会到“管理”的痕迹，体会到“这家企业确实有人管”。然而，笔者认为，这种“家族化”管理恰恰是品牌管理的一大误区，我们不仅应该避免，更应该从中吸取教训。主要从以下三个方面进行分析：

　　1、家族化品牌会稀释主品牌定位。

　　在市场竞争中，品牌最怕的是什么？是缺乏鲜明的定位和特性。所以，品牌定位就成为营销的核心，定位理论及各种定位的方法也快半个世纪“统治”整个营销界。

　　然而，对于一个具有鲜明定位的品牌而言，家族化品牌无疑是一种累赘，在不知不觉中稀释其定位。五粮液的家族化品牌就是典型案例。

　　虽然说五粮液和茅台都是我们的“国酒”，但随着多年的发展，五粮液走的路却与茅台大相径庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它们开发了很多与“五粮液”相似的品牌，如：“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等，并在档次上从高端往低端延伸，形成了“家族化”。

　　然而，这种“家族化”的品牌设计并没有给“五粮液”带来太多的好处。不同档次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五粮液”的品牌定位，日益即日，多数消费者开始搞不清楚“五粮液”到底与“五粮春”有什么不同、到底与“五粮神”有什么不同，进而把“五粮液”从“中国最好白酒”的认知拉下了水。

　　对品牌而言，消费者的认知动摇会直接反应在利润上。从每年的财务报告上看，茅台集团的每年净利润率通常都在25%以上，而五粮液却仅仅在12%左右。这就是“品牌家族化”的管理思路带来的后果。

　　不过，五粮液集团也许意识到这个问题，近年来它们已经开始收拾那些侏儒品牌，逐步转向“独立品牌”模式，初步推出一系列的独立品牌，像“金六福”等少数几个品牌也已经形成自己的定位和个性。但笔者看来，这项工程对五粮液而言，任重而道远。

　　2、家族化品牌难以凸现不同品牌间的差异化。

　　提倡“家族化品牌”的营销人员，总是一相情愿地认为，消费者会按照他们所规划的那样理解他们的品牌。

　　然而，事实不是这样的，那些家族化品牌，在消费者的心智中很难形成鲜明的差异化，看上去都差不多。箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”和“白箭”等就是典型案例。

　　他们自己觉得“绿箭”和“黄箭”是不一样的，但消费者却觉得“只是包装的颜色不同罢了”。因此，在实际当中，“黄箭”、“白箭”以及“箭牌咖啡”等品牌就很难代表一个不同的品类。

　　不过，像五粮液一样，箭牌也苏醒了。而且，他们的行动比五粮液更加彻底。在其后来的品牌发展当中，他们完全起用全新的独立品牌，并将不同品牌之间的区隔也做得非常好。比如：“益达”代表“无糖、防蛀牙”的口香糖，“朗怡”代表“清爽、轻松”的口香糖，“劲浪”代表“凉爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“儿童糖”等。

　　大家从他们的独立品牌就能清晰地看到，使用一个非家族化的品牌，对于战略规划而言多么顺手。我们可以假设：假如箭牌没有走独立品牌之路，而非要用类似“粉箭”、“紫箭”这样的名字来代表瑞士糖、儿童糖等，你会怎么想？是否觉得还是像个口香糖呢？所以，不要试图在家族化品牌之间试图形成鲜明的差异化，更不要试图用家族化品牌来代表不同的品类。

　　3、家族化品牌“一荣”未必“俱荣”，但“一损”必将“俱损”。

　　热衷于“家族化品牌”的人们也有这样的假设：一个强势品牌会带动其它品牌，并节约大量的传播费用，从而使企业效益最大化。“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等“怪胎”就是在这样的思路下诞生的。

　　然而，在实际当中，这种想法又一次暴露出它的幼稚性，在多数情况下往往导致：“一荣”未必“俱荣”，而“一损”必将“俱损”。

　　在去年的三聚氰安事件中，以伊利、蒙牛为代表的多数乳品企业遭受重创。然而，通过近1年的时间，伊利和蒙牛的恢复都比较快，尤其伊利奶粉的恢复状况基本达到了事件之前的水平。但是，与伊利、蒙牛同时受损的青岛圣元乳业却一直举步维艰。

　　这是什么原因呢？不同的人会给出不同的答案。然而，笔者的答案是：跟它们的“家族化品牌”有关。

　　圣元前后开发了“优博”、“优聪”、“优强”、“优爱”等一系列副品牌。其中：“优博”做高档婴儿奶粉，“优聪”做中档婴儿奶粉，而“优强”和“优爱”却做相对低档奶粉，且包括非婴儿奶粉。

　　在三聚氰安事件前，“优博”的销量走势非常好，成为它们利润的主要来源；“优聪”其次，“优强”、“优爱”却没有太大起色。然而，三聚氰安事件发生之后，“优博”受到牵连，一下把其它三个品牌也拖下了水。

　　事件之后，它们虽然做出很多努力，但由于消费者的认知原因，这四个品牌，哪个也没有恢复得那么理想。后来，他们还用“荷兰乳牛”这个品牌来试图异军突起，但由于“荷兰乳牛”是成人奶粉的代名词，而成人奶粉本身就没有多少市场，也没有成功。

　　在2006年，笔者服务圣元时就提醒过他们这个问题，但是没有人采纳我的建议。时至今日，我们假设：当时圣元听了笔者的话，终止走“家族化”之路，及时发展像“特仑苏”那样独立品牌，会发生什么呢？这次“优博”就算受到重创，也不至于影响其它品牌，更不至于“一损俱损”。是不是这个道理？！

　　所以，笔者在此郑重呼吁我们的中国企业，不要再追求所谓的“家族化”管理，不要再把本应该代表不同品类和功能的品牌相互扯在一起。一定要适时发展独立品牌，而且每个品牌一定要代表一个品类、代表一个功能或一个独特的价值，形成一个健康的品牌架构，促使一套科学的品牌管理。　

    作者：包·恩和巴图   来源：经理人网