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　　全世界的公司都在试图改进流程。一个新的趋势就是使用精益六西格玛程序。精益六西格玛程序曾经带来过巨大的短期效果，但是却不具有持续性。我们认为其缺失的元素恰恰是能够产生长期效果的丰田文化。很多企业他们只学到了TPS的“形”而没有学到“神”。多数“精益管理”集中在“减少浪费”的一套方法上，但是减少浪费没有“对人实施”;而丰田的精益管理则追求如何珍惜员工。

　　虽然有许多企业成功复制了丰田模式的一部分，但是很少能够创造像丰田这样的文化，丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。丰田模式的重心在于文化—员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善。丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。

　　员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式构架屋的核心支柱。准时制生产原则和其他精益工具都包含在这个模型中，但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层。

　　尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。尊重员工又细分为两个子类：尊重和团队合作，展示在丰田构架屋的地基部分。

　　持续改善是第二根支柱。丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。

　　丰田有一个对员工投资的基本信念。《丰田模式》这样描述了其对TPS流程的信念：“正确的流程将产生正确的结果。”我们可以将该信念拓展到人力价值流上—以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

　　促使丰田尽善尽美有赖于五个长期、综合的目标：安全、质量、成本、递送、士气。从一开始公司就提醒每个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标。而要实现长期繁荣，还必须将人力价值流与产品价值流相结合。

　　丰田的独特之处在于能够积极创建和培育人力资源池。丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。

　　丰田在一个地区新建工厂，并从头开始创建适合当地的丰田文化。丰田习惯于在雇用之前就开始影响员工。在日本，丰田通过与当地教育系统合作的方式，启动将年轻人带入丰田文化的准备程序。

    来源：牛津管理评论