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    这位负责人介绍说，一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，“少于这个时间，根本做不来"。

    如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然的劣势，就只能够救助于现代流通渠道——连锁性大卖场了。格兰仕空调一负责人也对《当代经理人》表示，“格兰仕空调需要在中国的渠道环境的大变革中获取机会。"言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年的最主要的手段之一。

    “目前中国连锁卖场的空调的总销量仅仅占据着全国总销量的不到20%"，“而且卖场盈利的空调企业并不多见，除非你很强势，但格兰仕明显不是"，上述空调企业负责人向《当代经理人》表示了自己的质疑。

    而中国家电问题研究专家罗清启也表示，目前中国的家电连锁卖场对中国家电企业的成长已经造成损害，“当制造企业没有别的渠道可以依靠而只能依赖连锁渠道形态，与此同时，连锁渠道甩掉产品进销差价的主营业务，而靠衍生的物业与金融业务来谋取暴利的时候，零售业对制造业的深度损伤就已经开始。"

    不过，对于格兰仕空调业务的前途，格兰仕集团副总俞尧昌则的看法。他表示，格兰仕当时进入空调行业并不是一时头脑发热，而是经过深思熟虑的。目前的空调行业还并不是一个完全竞争的行业，“只有行业内的企业能够完全的自负盈亏，能够彻底的按市场规则做事的时候才是"。他认为，正是因为空调行业很多竞争主体不具备完全的市场能力，所以就免了犯一些错误，干出一些不符合市场规律的事情来，象科龙就是。“而这就是格兰仕空调的机会"，“格兰仕只要能挺到那一天，就是胜利"。

    长期以来，格兰仕一直过分专注于制造领域，过于关注成本，远离市场，导致了企业对市场的快速调整和变化估计不足，反应能力滞后于市场发展，格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟在2006格兰仕微波炉年会上表示。

    虽然格兰仕在2005年取得了不凡的战绩，但是韩伟对于格兰仕的整体表现似乎不是太满意，“销售公司的整体运营能力下滑"、“终端掌控能力弱"等等格兰仕在2005年遇到的棘手问题都被韩伟一一提及。

    韩伟表示，虽然格兰仕微波炉在去年达到了2000万台的历史性的销量，并夺取了其多年的老对手LG退市遗留下来的绝大部分的市场份额，但是，“格兰仕产品的销售结构极其不合理，599、699元的特价机严重超标，产品的推陈出新的速度非常慢，销售质量不容乐观。"

    在微波炉的销售早已经从“过去整车整车卖的模式过渡过现在的必须单台单台卖的模式"的前提下，格兰仕的传统营销模式也遭到了极大的挑战。

    在过去，格兰仕一直信奉的是所谓的“劳动密集型的销售模式"，其主要销售对象各级分销商群体。竞争手法也比较单一，主要是通过“人海战术"和“价格利器"，促使各级分销商压货和回款。

    而在流通渠道正在发生巨大变革，连锁渠道日益强盛的今天，格兰仕的这一做法显然行不通。一方面，对经销商营销管理职能的不足，使得格兰仕对客户经营的关注和引导不足，“经销商的获利点更多的来源于厂家政策的支持、赠品等等，而非销售产品的毛利所得"，而这样一来，就迫使厂家必须依靠更高的毛利来支持整个营销运营体系，格兰仕微波炉销售总经理韩平做如此表示。“而这切切是总成本领先战略的格兰仕最不愿意看到的事情"，一业内人士表示。

    另一方面，过于关注压货和回款，也造成了经销商对格兰仕的极为不满。

    在当日的格兰仕微波炉年会上，格兰仕一核心经销商就直言不讳的指出，格兰仕的销售人员的这一做法，“严重的提升了格兰仕的经营成本和风险"，他说，原来批发商有一台电话就够了，反正电话打一打送送货就完事了。现在环境已经产生变化了，什么成本都增加，最大的增加就是资金利息成本。一方面，终端客户占用了代理商的大量资金，而“工厂办事处又要压代理商"，“代理商好压，我们压客户难压"，导致代理商的资金压力比过去任何时候都要大。

    而格兰仕的另一核心经销商也表示，以前其几乎不用欠银行款，然而在越来越恶劣的经营环境下，他于去年也开始了大量的银行借款。

    正是在格兰仕的过于粗糙的营销体系之下，2005年格兰仕的客户流失现象比较严重，韩伟显然也看到了格兰仕传统的营销模式的负面影响，“一边是渠道成本高企不下，另一边则是经销商的越来越普遍的不满"。

    除了孩子，一切都要变

    虽然问题重重，但是格兰仕却是一直都在“痛，并快乐着"，也正如格兰仕一高层所说：“格兰仕并不害怕出现问题，怕的是没没有解决问题的办法。"

    在如何看待企业自身的问题，是主动表白并积极解决，还是掖着藏着这一问题上，格兰仕的务实的态度可以说是表露无疑。

    而明眼人也可能发现，格兰仕的口号也由之前的“世界品质，全球制造"悄悄改成了“世界领导品牌"，格兰仕由单纯的制造领先转向创造领先，由价格型企业转向价值形企业的雏形已经显露无疑。

    格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受《当代经理人》采访时表示，“格兰仕今后会依据不同的地区，不同的渠道体系，不同的消费人群，推出各自不同的产品和型号，来满足不同消费者的不同需求。坚决走一条差异化的道路。"

    格兰仕集团执行总裁梁昭贤也表示，“我感觉到在每一个时期都必须要选择最合适、最具体的战略。"他还以人穿鞋子为例，提出了一个“三双鞋子"的理论；“等于一个人你有一双脚都是要穿一双鞋，脚在每一个时期都在发生变化，发育期不同必须要更换不同的鞋子，路况发生变化也要穿不同的鞋。"“从格兰仕理解的角度，是三双鞋，一开始我们参与全球化的竞争只能穿草鞋，格兰仕一开始要推进海外市场，只能是根据具体的实际情况，在起步阶段要全心全意做人家的生产车间，我作为一个CEO，清楚定位是国际品牌的生产车间主任，必须要有一个好的心态，一开始我们就是用比较低的成本起家做洋品牌的打工者，必须有一个务实的态度、开放的态度。第一个阶段，我们只能是穿草鞋起步。"