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    除此之外，佳能还活用“休眠专利”，这一做法同样让佳能受益非浅。

    在胶卷上涂上一层红光，可以让肉眼看不见的微小尘土检查出来。这项专利是佳能在1986年创立，属于比较老的专利了。扫描仪的性能提高以后，连尘土那样的微小颗粒也能感知出来，这样就会在读取的画面形成黑点。为了使扫描仪对微小的尘土不发生感应，就要利用这项能感知微小颗粒的技术专利，开发新的系统。

    在最开始的时候，扫描仪的开发队伍并没有注意这项专利，当时正好有一个美国的投资企业向佳能推销类似的技术，佳能本考虑引进。为了慎重起见，就对公司内的专利进行了一次大检查，这才知道，相同的技术佳能早就开发出来了。2001年，佳能制造出的新模型的一部分，就充分利用了这项技术。

    执著与独善的临界点

    佳能研究开发的特点就是坚持不懈。坚持走自主开发的道路，认定一个研究课题就不弃不舍地开发下去，直到成功，这是佳能从复印机开发时代持续到现在的传统。

    但是，这种对独创性的执著会在不知不觉中变成“独善”行为。这种行为无视产业化的可能性，毫无意义地反复上演着技术开发的消耗战。御手洗士夫就任佳能总裁后，首先将佳能从事开发计算机主板的全资子公司——火力公司，卖给了摩托罗拉，就是因为它是这一类技术的典型。一些研究偏离企业追求利润的目的，却还在无休止地继续开发，在御手洗士夫的眼中，这已经成为佳能的“大毒瘤”。

    “研发也是企业经营的一个环节，不合算的经营就要停止。企业要经常性进行研发大盘点。在三、五年内有发展前景、能够实现商品化的技术就继续研究下去；没有前景，不符合核算的研究开发就要立即停止。”为了让研发更好地与市场结合，御手洗士夫下了这样的命令。

    在计算机项目撤出后，佳能进行了“研发大盘点”，对于研发时间过长、看不到商品化前景的研究课题马上停止。这时，对于每个可能实现商品化的课题，研发小组都得首先在心里估测一下，这个课题的研发会不会超过3年，如果超过3年，那么它是否符合财务核算指标。

    其实，已经走进死胡同的研发，由高层发令，一举切掉，对于技术人员来说，也是一种解脱。在佳能撤出计算机产业后，很多人都在自己拿手的技术领域中深入挖掘，实现了重大突破，重新焕发出活力。不懈的坚持和严格的盘点相结合，也成为了佳能技术开发的新模式。

    破坏性创新以开拓新市场，创造新需求为目标，首次向市场引入并不完善，或略显粗糙的技术，为新的群体，提供价格更便宜，使用更简单、方便的产品。由于吸引了更多“非消费者”，进而颠覆了原有市场统治者的地位。

    记者手记

    在采写佳能这个经典案例企业时，让我不禁想到当初佳能准备进军复印机市场时，遇到的最大竞争对手——美国施乐公司。

    施乐公司同样非常重视研发，在研发投入上也一向慷慨。这是施乐对未来充满信心的保障。但是，施乐与佳能却完全不同。

    佳能的技术研发政策是“技术研发要适应企业追求利润的目的”，而如何将技术有效地转化为商品，却似乎是施乐一直没能解决好的问题。

    施乐发明了世界上第一台PC，但却是IBM第一个将PC推向了市场，施乐首先使用了鼠标点击图形界面，但却被微软用在了自己的视窗上；施乐发明了因特网，但却成了思科和3COM公司的拳头产品。施乐是技术的先锋，但却没能成为IT业的市场领袖。

    哈佛商学院教授克里斯坦森，通过对多家企业的技术创新调查后发现，技术改进速度通常比消费者所能吸收的速度要快。

    现实中我们也可以发现，手机的功能日益更新，而我们真正能用到的并不多。

    那么，技术开发是要以技术商品化为方向，还是以对技术的执著追求为方向；技术开发的速度比市场的吸收速度快多少才算合适，这可能就是企业在技术研发时要考虑的问题了。