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    我的看法是，松下在华业务用三年翻1.33倍，并不是主要靠中国市场的销售额增量，而是依靠三种业务并举的方式来保证的：一是把松下在发达国家地区的工厂拆迁到中国来，强化中国作为松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量将是松下在华业务销售额增长的主要来源。二是拓展渠道，扩大对中国家电企业的元器件供应；三是促进中国家电市场的销售。从这三个方面看，三年翻1.33倍，应该是可行性非常高的。

    松下在中国的运作，真正的困难在于，改革后的新松下，还是没有解决条与块、纵向和横向的管理流程和指挥线问题。

    松下在中国共有50家全资、合资企业，近两年内，松下致力于“独资化”，谋求把它投资的参股公司在资本结构上调整为控股、或全资公司。松下在资本结构调整方面的目的，显然是为了减少掣肘因素，最大限度地保证总部的战略能在中国业务中得到百分之百的贯彻。

    在中国的50家企业，从历史讲，从体制上讲，都是松下各事业部自己分别设立的。各事业部对他们的在华业务，都是纵向、条式的管理。各工厂有事只会打电话向日本的事业部请示，松下(中国)并没有管理它们的权力。

    松下中国作为投资管理公司，从理论上说，应该是代表总社，对其管辖地的松下投资企业行使管理权限的。但是，在企业实践中，松下中国既不是投资行为的决策人，也不是具体操作者。同时，这些在华企业的经营指标制订权、考核权，人事任免权等等，都是归东京方面的事业部掌握。现在，事业部被打散，但这些权力现在却归于分社。

    在新松下的框架内，纵向的、条式的管理强而有力，横向的、块状的管理还是非常薄弱。这就决定了松下中国只有参政议政权，而没有决策权，不能作出有强制力的经营决策。说到底，松下中国还只是一个对外公关性质的，对内关系协调性质的派出机构，而不是权力机构。

    松下在中国投资了十亿美元左右，拥有全资、合资企业50家，客观上要求松下中国起到资源、渠道整合者角色。但是，一个手中无权的角色，怎么才能履行整合者角色？这个问题，将继续考验松下角色者的战略智慧。