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    搞事业部制的企业，始终要警惕“诸侯割据”。一方面，诸侯为了自身利益，往往不惜兄弟相残；另一方面，皇室（集团）的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。

    从效率角度说，事业部制的分权经营是好的；但是，从资源角度说，集团的整合能力必须强化，才能切实提高资本获利能力。

    搞事业部制的企业，始终要在分权和整合、资源和效率等方面权衡利弊。

    当松下的事业部数量达到200个时，已经没有一个社长或董事长或CEO能够代表集团来行使整合者权力了。企业的失控就是必然的了。企业以产品为准绳设计出来的组织结构和管理架构，已经是昨日黄花，过时了。

    松下的这次变革，依据在于：把建构企业组织结构的基础，从“产品”改变到“事业领域”。就是在战略上把“产品”分门别类，把功能类似的产品归纳到同类业务中去，然后，按照业务种类（既事业领域），重新划分经营单位，组建新的权责体系。

    有一点是所有企业都要注意的，企业的组织结构，是由企业的产业产品结构和资本股本结构决定的。不同的产业结构、资本结构，就会有不同的组织结构。不问产业、资本的结构的区别，而单纯模仿别人优秀的组织结构，肯定是行不通的。

    松下的新架构和运行机制

    松下高层在解释新的企业架构时，这样说：

    “在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”

    “这是松下集团成长最关键的战略方向转变，也是2000年中村邦夫提出的创生21世纪方案中最为关键的改革。”

    松下（中国）公司总经理浅田隆司介绍，彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域，从而保证对产业两端的兵力；这样就排除了集团内部的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制；14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体制。

    浅田隆司把这称为“三个基本方针”。

    “三个基本方针”带出的是“四个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中，AVC（视频）、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划为AVC网络领域；家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域；健康环境系统、FA（工业自动化系统）被划为产业设备领域；马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。

    在中村邦夫主导的这场大变革中，分社在新松下权责体系内，将是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部份执行权，另一方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标，而是让各业务部门自行制定计划；同时，修改使用过程指标和结果指标，采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行评估。

    总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。

    松下中国的业务整合

    2003年之初，松下提出了一个“疯狂”的目标：到2005年，在中国的销售额达到人民币700亿元。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，松下要用3年的时间，实现销售额翻1.33倍。