（来源：中国营销传播网 作者：方业龙）

    1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。

    5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。

    4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间！

    如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？

    如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？

    四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？

    企业经营就像跑马拉松，在其发展的各个时期，都要把握好节奏。如在跑步前，要做好充分的准备，否则有可能半路倒下。而在拐弯或上下坡时则要注意平衡，放慢脚步。同时，跑步的速度也不能过快，要根据企业自身的情况和外部环境，掌控速度，否则极可能被别人超越，或者没有实力跑到终点。

    中国的经济型酒店品牌如家，从2002年6月开业的四家样板店——“建国客栈”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间，将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家体现出了一种惊人的速度。

    由锦坤品牌研究院组织撰写的《如家模式》一书，清晰、详细地解读了如家的发展历程、如家的管理内幕、如家的营销之法，从如家自身及竞争对手出发，从中国经济型酒店的大环境着眼，着重分析如家作为经济型酒店的领跑者，它的成功秘诀在哪，指出其所具有的别的经济型酒店品牌所没有的，或者说没有达到的管理层次及管理模式。另一方面，书中也阐述了如家在高速的“复制”过程中，是如何保持自身平衡的。

    “一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。

    2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

    如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。

    单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

    对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

    但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

    锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危，它的风险在于：经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

    有如家这根标杆在前，这些竞争对手们都试图告诉客人，他们比如家多了些什么，有什么区别。但市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。

    而在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

    2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

    当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

    因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

    作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

    当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

    当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

    当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

    一家经济型酒店四五年就可收回投资，更快的只需要两三年，而高星级酒店，收回成本大约要双倍甚至更长的时间。正是这些优势，经济型酒店的加盟竞争愈演愈烈。

    经济型酒店又称有限服务酒店，其服务模式为“住宿+早餐”，最大特点是房价便宜。由于具有低投入、高回报、周期短等优点，经济型酒店很快被市场看好。在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。

    未来的3-5年，中国经济型酒店行业将进入快速发展的黄金期，市场规模在1500亿元左右，以如家、锦江之星为代表的经济型酒店第一梯队和以莫泰168和7天为代表的第二梯队，将会在他们已经扩张的版图上继续深耕细作，使得网点的布局更加密集，而经济型酒店作为资源型产业，这个行业的后来者会进入残酷的优胜劣汰阶段。

    可以预测，在未来的几年内，经济型酒店行业会出现区域品牌之间的整合与淘汰。而早上市、管理得当、进行全国布局——这就是如家为竞争对手设置的门槛，也是作为经济型酒店的领跑者，其智慧之所在。

    （方业龙系锦坤品牌研究院研究员、上海锦坤传播公司高级咨询顾问。与之联系，135-645-23456，jonkon@163.com。）