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　　2009年2月5日，联想集团宣布对联想高层做出重大人事调整，联想创始人兼董事柳传志重新出山担任公司董事局主席，杨元庆则重新担任CEO。在管理层变动的同时，联想的发展战略也做出重大调整，国内市场将成为重点。
 
    其实，这种变革早在酝酿之中，而且势在必行。截至2008年12月31日，联想第三季度业绩净亏损9700万美元，而且金融危机造成联想的大客户，特别是国际上的大客户市场萎缩，这些客户首先想到的应对之策是削减IT方面的支出，这对联想很不利。所以新年伊始的1月8日，联想就公布了重组计划，将亚太市场交给杨元庆，这已为今天的人事调整做了铺垫。《易》云“穷则变，变则通，通则久”，调整是破解困局的有效手段，不调整就无法保证联想对整个局面的掌控力，也无法应对更加激烈的国际竞争。

    4年前，“柳杨配”珠联璧合，带领联想纵横国内PC市场。之后，年至花甲的柳传志选择退居幕后，对青年才俊杨元庆委以重任。4年之后的今天，面对不尽如人意的海外扩张，柳传志籍金融危机的背景选择复出掌舵，“柳杨配”重现江湖。那么，危难之际搭档登场，二人能否携手再创辉煌？联想的调整对其他企业的发展又有何启示呢？

　　我认为，杨元庆作为执行性的人才，回到CEO的位置上很合适。这次人事调整将在短期内对联想成绩起到很大提振作用。“柳杨配”已经很默契。而且柳传志回归的是他熟悉的领域，面对的是熟悉的资源，一定会做的有声有色。但是从长远来看可能会有损失。所以，建议联想把眼光放长远一点，将既定的企业战略目标坚持下去。

　　企业在经营过程中，会经历无数次的起起伏伏，起伏的周期或长或短。做企业就是要把企业放在一个更长的生命周期内来思考企业的能力构建问题。如果把联想集团放在更长的时间来构建和思考，或许柳传志回归并不是现在解除联想困局的惟一解决办法。每个上市公司包括联想都要承受来自资本市场的强大压力，而资本市场是急功近利的，所以，一个企业战略的实施，如果没有足够的气度，没有一个清晰的节奏，很难达到预期的效果。
    值得注意的是，联想的这次变化，除了人事调整之外，还有发展战略上的调整。1月8日，联想称“将重点放在国内市场和新兴市场”，这表明联想的国际化进程并非一帆风顺，现在更是遇到了前所未有的考验。早在2005年，联想成功并购IBM的PC业务，成为一则“蛇吞象”的典型案例，那次并购为联想带来了业务领域的拓展、先进的技术、国际化的管理团队，促使其由本土公司逐渐走向国际化企业。然而，在后期整合中出现了一系列问题，联想并没有在全球树立起品牌影响力，所以联想决定寻求战略调整。

　　联想这次不得不为突破“困局”做出战略调整，深刻地反映出我们的企业在国际化上尚显稚嫩。国际化对我国大多数企业来说并不是一件容易的事。硬币有两面，如何去把握于我们有利的一面？首先我们是否已经具有了国际化全球资源的整合和运用能力？我们有没有真正弄清楚国际化，或者说我们有没有从骨子里真正接受国际化？国外在中国开办新公司的跨国企业是带着自己国家的人来的，这些外企的高管大多是外国人，他们面临着重重文化障碍，但他们做得比中国企业好。这点很值得我们思考。
对于联想的战略调整，我认为大可不必。有人认为联想的困境最大缘由在于席卷全球经济危机，这是一种似是而非的判断。经济危机是个伪命题。作为企业布局者，因为外部环境的变化本身就是企业战略需要考虑的因素之一。企业经营本身就有波峰和波谷。所以危机应该是一种常态，只是这次危机波及的广度和深度都比较大。但这不一定对公司战略造成直接冲击。当初，联想收购IBM的PC业务，本意是拓展低端市场以外的客户和国际市场。收购之后，联想采取了正确的整合战略，但由于联想的策略和市场环境配合不利，加上此次经济危机，共同作用产生了今天的“联想困局”。显然这并不是战略上的问题，联想应该继续在这个战略上强化它的国际化的能力和面向大企业客户的能力。在经济大势不好的几年时间内，联想要看清形势，把握方向，不要过于屈从于资本市场的压力，企业整体目标定得过于具体，不一定是好事。另外，联想已经迈出兼并IBM的PC业务这一步，接下来就要坚定地实现国际化。

　　在国内市场，只要联想能够把握住国民的需求，引领几项局部的创新，那么保住联想的国内市场份额不难。但是如果联想拿着国外的品牌来国内销售，这种"出口转内销"的办法可能就行不通。反观国际市场，如果放到三五年看，那肯定比较困难。但是如果放在十多年看，那么我不认为它有多难。当年宏基国际化那一步迈得很大，后来发现超越了自身现有的发展，于是决定"后退"。在后退的过程中，宏基的布局并没有散乱。并购是战略的一部分，联想不可能收购国际品牌之后，拿着国外品牌返销本土。所以从近期来分析，联想呈现为“利好”，但是长远来分析，我很担忧联想的未来，对于联想即将奉行的重兵退守国内市场策略，窃以为并非明智之举。
那么，联想从先前的高调国际化到经济萧条大环境下的回归与坚守，其战略轨迹的转变又会给中国企业带来怎样的启示呢？

    首先，中国有句话叫“谋定而后动”。没有那个人做事不是谋定而后动的，每个人都这么认为。但是真“谋定”了吗？从联想的发展轨迹来看。它是一步步形成这个“谋”的。那么，在“动”的过程中，它还面临很多不确定性，面临很多新情况、新问题。联想在这个过程中的经验和教训对其他企业提供了许多借鉴，“交完学费”再思考可能太迟了。其次，国际化没有那么难。我们有很多企业在国际市场上呼风唤雨，他们运用自身的优势角逐于国际舞台，这个前提是企业自身的核心能力不断的培育和强化。联想的核心优势是在国内建渠道，打市场，但是这个优势没有成功复制出去，核心能力没有延展出去。

（本文作者王吉鹏系仁达方略管理咨询公司董事长，如需引用或转载请注明出处，电话咨询010—85271212）

    作者：王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长, 国内知名管理咨询专家，毕业于中国人民大学， 现任人民大学、北京大学MBA学院企业文化专业特聘教授，长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论的创立者，国内首套企业文化综合评价系统开发组组长。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。

    来源：价值中国