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精彩看点：

《公司战争》--全球危机下的中国企业战略突围
作 者：仁达方略管理咨询  出版：机械工业出版社   ISBN：978-7-111-25720-2

当前企业发展的新趋势：集团公司变大，成员单位变小；企业生态链扩大，能力边界外化；“轻资产”成为企业发展新模式；实体边界变小，虚拟边界变大；企业能力边界扩大，规模边界缩小

无论是国营企业还是私营企业，集团公司正以一个崭新的姿态登上历史的舞台。在集团公司壮大的同时，单个企业的核心能力在各子公司磨合中将会逐渐降低，被同化的可能性增加；未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个生态链与另一个生态链的竞争。大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作，企业生态链内相互依存，专业分工；轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构；对于企业来说，实体边界延伸为按照一定范式组合而成的结构系统，是企业作为一种实体而拥有与外界区分的标志，虚拟边界有显著的动态性、暂时性和网络性等“虚拟”特征。当下，集团与集团之间，企业与企业之间的联合、兼并等使得集团企业的虚拟边界不断扩大；企业在整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对变幻莫测的市场环境时，企业能力边界在不断扩大，而企业的规模边界则在企业内部上下边界和上下游企业一体化纵向上有序缩小。

战略就是三句话:想干什么？我有什么能力/核心竞争力？已经有了什么能力/还缺什么能力？

在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争？简而言之，就是我们想做什么。企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。如何进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。

企业家的战略性思维模式决定企业的成败：企业赢不赢利？过去的做法管用不管用？企业长久不长久？

企业家们不能将其从事的业务和“业务能否挣钱”混为一谈。业务模式是企业实现赢利的一个工具，一个手段，但业务模式不等于赢利模式。业务模式只是说明一个公司有事情做，并不说明这个公司有钱赚，业务模式和赢利模式的不同之处在于企业赚钱的方式不一样；人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。所以做企业不能总是路径依赖，在风起云涌的市场环境下一定要敢于摆脱旧有路径，要不断创新；很多企业只求一时发展和挣钱，挣一把钱就结束，不求长远发展。这就是企业文化的问题，因此，要培育具有长久竞争力的企业文化，支撑企业的基业常青。

企业选择适合产业的六个标准

看这个产业的规模；看这个产业的组织结构；看进入这个产业有没有现实的盈利模式；看这个产业的资源和资产是如何分布的；看这个产业的管制情况是怎样的；看这个产业的技术走势

企业的价值链重组：挖掘价值链细分的价值；产业价值链上的定位；企业价值链的核心价值环节选择；合作伙伴的选择；价值链的协同

企业要对内部和外部的价值链进行细分，通过细分优化价值环节，使每一个价值环节创造更多的价值，从而使企业共享价值增值；企业要清楚所在行业的特点、利润增长空间和特殊的经营模式，以及自身资源和能力的相对比较优势，在此之上，选取单一产品价值链定位、相关多元化价值链定位、无关多元化价值链定位三种方式之一进行价值链的合理定位；企业必须有效的利用自己的资源，选择价值链中的核心价值环节，挑选出能够形成企业竞争优势的核心业务，而将非核心业务交给具有优势的企业去完成；企业应尽早建立基于产业链整体协同竞争的思想，让产业价值链中的企业发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。