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　　导读：可口可乐公司收购汇源公司，不仅是其巩固中国市场领导地位的大胆实践，也是其在全球市场上推进战略转移的重要举措。从1949年到1979年再到2009年，可口可乐公司在中国发展的曲折之路在一定意义上反映了这个国家过去60年的沧桑之变。在迎来重回中国大陆30周年之际，可口可乐在与合作伙伴收获巨大成功的同时，也面临着除了市场之外的各种严峻挑战。

　　本星期，可口可乐公司宣布已取得持有汇源果汁公司66%股份的三个股东的支持，以每股12.2港元收购汇源果汁所有股份，总价高达24亿美元（约等于179亿港元）。不少人认为，仅在一年半前在香港上市的这一国有品牌的被收购，进一步说明了民族工业的困境和脆弱，中国本土难以出现真正的企业家。而对于可口可乐公司而言，尽管这笔交易仍需获得中国政府的批准，但这次发生在中国大陆最大的民营企业并购案，是它实施世纪性战略转移的一个重要举措。
汇源：谁愿俯首称臣，实为迫不得已

　　据报道，同意出售汇源公司的三大股东分别为：汇源公司董事长朱新礼，持股41.53%；达能公司，持股22.98%；Gourmet Grace，持股6.37%。在国人指责曾多次信誓旦旦地声称要“打造民族产业百年老店”的朱新礼不争气的背后，这家总部设在北京、表面上看起来欣欣向荣的公司，在经营上陷入困境已有多时。出乎许多人的意料，汇源公司的上市却是它的发展转折点，随后它经历了从投资界的宠儿到资本市场普通一员的快速蜕变，从2007年9月开始其股价就进入下降轨道。在本星期可口可乐宣布收购之前，汇源的股价已经比2008年初缩水了一半。

　　从表面上看，汇源的失利是其资本运作的失算，股价起伏和在其上市之前投资界的过度追捧有直接的关系。但实际问题是，汇源在市场营销和内部管理上跟不上其资本快速增长的节奏和规模，在业务扩展方面陆续遭遇瓶颈，没有交出符合市场期望的答卷。去年下半年，汇源在内地果肉果汁市场第一的宝座终被咄咄逼人的另一家内地民营企业农夫山泉夺走。今年以来，汇源公司在营销成本不断攀升的同时，销售增长和毛利率却出现了双双下降势头。市场的过度扩张造成了较大的现金流压力，它在上市后的2007年以及迄今为止的2008年的现金流一直都是负值。年初推出的新产品“奇异王果”市场表现一般，更凸显了汇源销售执行力的不足。

　　在一个高度竞争性的消费品市场上，尽管上市这个资本运作的老把戏为汇源带来了大量的资金，但是营销能力的先天性不足和管理专家的严重匮乏，使得这个曾经是内地饮料行业领先者的民营企业终难逃脱增长局限的宿命。在全球经济发展放缓、国内宏观调控继续、运营成本的上升以及奥运之后的经济滞涨这个背景下，国内外竞争者的打压逼得朱新礼们只能通过套现出局。

　　虽然汇源公司能够通过上市获得充足的资金，也仍然保持着中国高浓度果汁市场第一的位置（市场占有率超过40%），但是它在激烈竞争的市场上因为力不从心而寻求资本保全，是内地许多上市公司命运的典型写照。正是在这种背景下，象可口可乐这样同样遭遇发展瓶颈困扰的强势跨国公司，不失时机地一掷千金，将汇源这样的优质品牌收编入营。可口可乐一举两得，不仅消除了中国市场上一个强劲的竞争对手，而且再次确立了自己在中国饮料行业的垄断位置。
可口可乐：世纪战略转移的标志性举措

　　实际上，可口可乐在中国的这次并购如能成功，其意义不仅仅是在中国维持着饮料行业的垄断地位，而且更是这个市值高达1200亿美元的公司在世界范围内突破增长局限的一次可被称之为世纪战略的标志性举措。

　　可口可乐中国公关负责人李小筠向媒体透露，此次收购动机是“看好中国果汁饮料的发展潜力”。而且，为了可口可乐的整体发展，公司希望不含气（碳酸）饮料有很好的发展，（因而）汇源果汁将与美汁源果粒橙、原叶茶等（非碳酸饮料）共同丰富可口可乐饮料的品种。

　　然而，可口可乐对众多非碳酸饮料公司在世界范围内发动的未经宣布的“战争”，仅仅是近几年来发生的事。可口可乐公司在传统的碳酸饮料产品之外，相继推出了“醒目”、“酷儿”、“天与地”等桔汁、冰茶和矿泉水饮料，2005年春天更是推出了属于“美汁源”商标的“果粒橙”产品，直接与中国大陆品牌“汇源”果汁等所谓纯天然饮品进行竞争。

　　可口可乐和百事可乐之间的竞争一直被人们称之为“可乐大战”。最为激烈的战斗是在美国这个560亿美元的产业里进行的，每年美国人均消费55加仑软饮料。但是，随着美国软饮料产业的成熟，可乐之战逐渐地转移到了国际市场。在1990年代，对中国、印度和东欧市场的新进入更加刺激了可乐之战中一些最为激烈的战役。在许多国际市场，人均消费水平仍然等于美国人均消费的一小部分。比如，1998年，美国人均喝掉878个八盎司的罐装软饮料，而中国人均只有23个。在主要的海外市场上，可口可乐在西欧和大部分拉美地区占据统治地位，而百事可乐在中东和东南亚则有着突出的优势。

　　当可乐之战持续到第二个百年而且恰巧是进入21世纪之后之后，可口可乐和百事可乐都在遇到这样的老问题：如何在世界上维持增长？变化中的产业环境如何影响自己的赢利能力？为了应对多样化和变化无常的海外市场环境，应该如何调整自己的战略？

　　可口可乐公司这个碳酸饮料的王国，早已发现由于人们对健康饮料的需求而导致碳酸饮料消费的下滑，在中国则遭遇汇源、农夫、娃哈哈、康师傅等非碳酸饮料公司的替代品冲击。因此，可口可乐未雨绸缪，不再仅仅集中于气泡碳酸水的营销战略，而是在扩大自己的产品线家当，从乌龙茶到新时代风格的果汁混合饮料、高能量饮料，甚至是古老的没有滋味的水，全部包括在内。尽管它在1980年代的广告推广中曾经声称它要变得通用化并“给全世界同一种可口可乐”，而今可口可乐却在走向本土化，制造符合具体国家情况的饮料，当然包括可乐麾下的非碳酸饮料。

　　当杜达富（Doug Daft）在1999年被任命为可口可乐CEO时，公司已经经历了历史上最糟糕的两个年头，于是他开始把从日本学到的多样化功课应用于可口可乐在世界各地苦苦经营的公司。碳酸水销售在象美国和欧洲这样的关键性市场一蹶不振，而遭受污染的可口可乐在比利时引起了健康恐慌。这位澳大利亚籍的主管不仅是第一位非美国籍的可口可乐掌门人，而且也是第一位一直在美国境外工作的高级主管。他的矫正这个陷入困境的公司的战略分为两步：把重点从碳酸水转移到增长速度较快的茶、水和果汁，使可口可乐能对当地市场做出更快的反应。虽然杜达富已于2004年退休，他的继任者进行的汇源收购无疑是他所设计的战略转移的重要实施举措之一。
击倒达能，重获中国饮料市场“金腰带”

　　1990年代，达能公司借助在瓶装水领域具有的优势，抢占了可口可乐在中国饮料市场第一的位置。然而，收购汇源将使可口可乐得以从自己的老对手的手中重新夺回它在中国的头把交椅。更重要的是，可口可乐收购汇源可以将其在中国果汁市场占据的份额提高一倍，直逼20%上下。据预测，中国果汁市场将在2008至2012年之间增长66%。按绝对数量来说，这比仅次于中国的俄罗斯、墨西哥和波兰三大新兴果汁市场加在一起还要多。在这个市场中，汇源占据中国“纯”果汁市场的42%份额，而且这是整个果汁市场中的最佳领域，具有最高的利润率，而且每年增长约在30%。收购汇源给可口可乐带来了一个强大的品牌、分销网络和一个目前尚未被充分利用的制造基地。可口可乐还能因此在一个消费者口味比较特殊的市场获得产品开发的能力。

　　如前所述，可口可乐不惜老本进军中国果汁市场，也正是因为全球碳酸饮料的“气泡”正在逐渐萎缩。从更大的行业范畴来看，前景更为残酷。碳酸饮料持续败北，即使是在象美国和德国这样狂饮碳酸水的国家也是如此。面对与日俱增、五花八门的选择，消费者开始抛弃碳酸水，转向象Orangina这样的果汁以及由Quaker Oats生产的Gatorade这样的运动型饮料。在这些非碳酸饮料的销售每年以将近20%的增幅上升的同时，可口可乐的增幅却只有1%。因为可口可乐不能与这些受欢迎的饮料竞争，所以它试图对它们进行股权收购。欧洲反托拉斯的执法者1999年阻止了对Orangina的兼并，而可口可乐自己的董事会也禁止了收购昂贵的Quaka Oats。与欧洲国家不同，尽管中国从今年8月1日开始实施《反垄断法》，坊间估计可口可乐公司对汇源公司的并购案将会在中国政府通过。

　　在人口众多而经济发展快速的中国，可口可乐公司几年前也在其销售种类中增加了一种名为“醒目”的多滋味果汁饮料，而且引进了在整个东南亚地区都在销售的茶饮品牌“天与地”。该公司目前在这个地区一共有250多种不同的饮料。尽管可口可乐在中国推广新型饮料并不都是获得成功，比如它的绿茶饮料就输给了康师傅，然而多数新品的回报几乎都是立竿见影。

　　与欧美消费者一样，近年来中国大陆的消费者也越来越多地转向饮用果汁、水和其它非碳酸饮料。大约是在2001年，中国市场的果汁销售量首次超过了碳酸饮料。中国的果蔬汁市场在去年底的价值约为106亿美元，年增长率为18%。这次可口可乐提出以24亿美元现金收购汇源果汁集团，这笔交易无疑将有助于其在世界上人口最多的国家扩展业务，并可使其在中国碳酸饮料市场增长放缓之际，扩充旗下的饮品种类。在国内的果汁市场如此蓬勃快速增长的情况下，收购汇源为可口可乐提供了一个以增强可口可乐垄断中国国内果汁产业能力的独特机会。与此同时，可口可乐借此提速快跑，还进一步拉大了同胞老对手百事可乐与其在中国市场上的差距。

　　由于特殊的历史原因，可口可乐曾在1949年被逐出中国大陆，然而它又是早在中国改革开放伊始的1979年就进入中国内地市场的具有标识性的外资企业。它在中国的合作伙伴最早是刚刚组建的中信公司，后来又有太古、嘉里两个外资企业以及中粮公司加盟，与这三家的合作成为可口可乐在中国业务联盟的“铁三角”。从1949年到1979年再到2009年，可口可乐公司在中国发展的曲折之路在一定意义上反映了这个国家过去60年的沧桑之变。在迎来重回中国大陆30周年之际，可口可乐在与合作伙伴收获巨大成功的同时，也面临着除了市场之外的各种严峻挑战。象许多外资企业在中国的发展战略一样，可口可乐独资经营的计划正在扩大。继嘉里公司退出可口可乐公司大家庭之后，传言中粮公司也可能要与可口可乐分手。这次收购汇源的举措无疑会加速可口可乐大家庭在中国的重新组合，也会为可口可乐增加一些诸如业务整合、理念差异、文化冲突之类的管理难题。　

    作者：赵大华   来源：价值中国