>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

　邓正红企业软实力理论指出，企业软实力在时间与空间上是统一的，从时间上看，企业软实力的积累在过去，企业软实力的整合在未来；从空间上看，企业软实力的积累是由内而外，企业软实力的整合是由外而内。在过去、现在和未来这条时间轴上，企业软实力是一条贯穿的红线，包含了企业遗传基因和未来发展基因。企业软实力对资源的整合，是以时间持续赢得空间，以空间转换赢得时间。

　　所谓由内而外，就是说，企业软实力是买不来和学不到的，是企业自身长期修炼的结果。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，市场如舞台，企业的表演不光看一招一式的精彩，更多的是透过经营管理招式看企业的气质内蕴，有道是：台上一分钟，台下十年功。说明企业软实力的积累并非一朝一夕可得，而是注重每朝每夕修炼的积淀。

　　所谓由外而内，就是在价值转移的大趋势下，从企业外部获得价值创新的信息，邓正红强调，企业应对价值转移的唯一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和消费者需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。

　　所谓由内而外与由外而内的统一，用通俗的话说，就是“眼睛盯在市场，功夫下在现场”。用邓正红企业软实力理论阐释，就是正“金字塔”与倒“金字塔”的无缝衔接，是价值链与创新链的高度融合。

　　按照邓正红企业未来生存管理思想，企业软实力由内而外的积累，在于坚守自己的核心理念和核心生存之道。管理名著《基业长青》说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”

　　邓正红认为，所谓核心理念，从字面上拆开讲，“核”代表物质，“心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。只要是运动着的事物都有自己的核心理念。谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。

　　柯林斯和波勒斯则简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。

　　惠普在1995年的年度报告中把自己比喻成一个陀螺仪，“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是：外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此类似的是，惠普公司的核心也存在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁”。同样，强生公司也在运用这一观念在改革整个组织结构，改进整个生产流程的同时，保存了包含在强生信条中的核心价值观。

　　邓正红将“陀螺仪模型”引入企业未来生存管理，在旋转的陀螺仪上，核心生存属于不变的核心中轴线，基本生存是支撑旋转体并不断运动的物质部分，环境生存是变化的外界环境刺激旋转体不断运动的空间氛围。企业从环境生存状态向基本生存状态过渡，最重要的资源是物质资源，物质资源是确保企业从活得下到活得好的基本资源。当企业物质资源积累到一定程度，生存境界开始核心生存转向，核心生存是企业未来生存的终极目标，但从基本生存到核心生存这个较长的过渡阶段，企业仍然离不开资源保障，而且这个资源是不同于一般物质资源的关键资源，就是智力资源包括知识和信息等特殊资源，智力资源是企业由物质生存状态迈向精神生存状态的保障，也是形成企业软实力的第一资源。

　　邓正红企业软实力理论强调，软实力状态下的企业内外统一，就是推到两堵墙：一是将企业与顾客之间的墙推倒，零距离与顾客沟通，便于围绕精确创新开展资源整合；一是将管理层与员工之间的墙推倒，零距离与员工交流，便于围绕随需应变快速整合资源。

　　哈药集团旗下拥有西药、中药、保健品等6大专业化生产基地。为了加强内部协作，该集团对各个药厂进行了内部资源整合。过去，各药厂不考虑集团公司整体的发展规划和专业化分工，在产品开发和市场销售中，经常出现集团内各企业同类产品相互竞争现象。以研发为例，每个药厂的研发部门独立开发新产品，有时几个药厂推出功能相近的产品，而整个集团却缺乏主导重大项目的研发能力。为了规避内耗，加强协作，该公司设立了研发协调办公室，组建了“1个中心5个分中心”的科研机构。各研发中心根据各企业的产品结构特点及专业特长，确定产品开发的主攻方向。这样的组织结构有助于加强整个集团的研发能力，同时有利于集团在各个研发领域进行创新。

　　哈药集团下属的医药公司和药材公司是计划经济时期形成的2大商业公司，在市场经济环境下，同胞兄弟之间形成了激烈的内部竞争，其结果双方经济效益逐年下降，并出现了严重亏损。2002年哈药集团将2大公司进行合并，组建了医药零售连锁店，目前已有上千家连锁店。这样做不仅避免了无谓的竞争，还增加了集团的市场覆盖率和销售额。

　　在“创新为要”的国际、国内大环境下，IBM展开了一场声势浩大的全球CEO调研，旨在了解CEO对创新的最新见解。调研分析，创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有2点：1、内部协作是创新的关键驱动因素之一；2、外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自企业外部。

　　早在2000年，诺基亚与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了星网工业园。为了增强星网企业的运营效率，星网联盟与北京市及开发区达成协议，确保工业园的水电供应不间断，并为星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，并能够与园内上下游合作伙伴开展零距离协作。

　　企业管理高层恐怕不难理解到企业外部寻求创新灵感的重要性，但他们一定没有想到，五分之四的最佳创新思维均来自企业外部！更重要的是，有财务数据表明，那些表现优秀的企业均更多地（多达30%）采用外部创新灵感。

　　相较于寻找企业内部创新源，中国企业更倾向于到业务伙伴和竞争对手处寻求创新的灵感。与国际同行相比，中国企业更广泛地与科研院所合作，以获得新技术并为员工举办相应的培训课程，国际企业则更多地从客户、咨询顾问那里寻求新思维。某在华跨国公司综合了二者的优势，充分利用客户、咨询顾问和业务伙伴等第3方力量帮助企业打破常规的思维方式，增强创新能力，以补充企业内部创新的不足。

　　作者：邓正红　来源：中国管理传播网