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    未来的企业究竟怎样“创造一种生活方式”？意味着我们需要围绕生活方式本身而重新确立各种新的管理逻辑和管理规则，也就是说，我们需要给企业贡献一个说法。

    创造生活方式这一提法自然会引发出一个非常关键的问题：企业应该为社会贡献什么（注意：是为社会、而不是为老板/股东/政府贡献什么）？显然，要想正确地回答这个问题，并不是一件容易的事情。

    别把责任当贡献

    一种颇为流行的说法是，“企业创造利润，就是对于社会最大的贡献”——这当然是一个荒唐的回答。中国晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，但是，你能说出他为当时的中国社会做出什么贡献了吗？是的，没有！我们几乎说不出胡雪岩所领导的商业帝国，带给当时中国晚清社会的任何一项贡献。

    当然，有一种解释是，胡雪岩之所以创造了丰厚利润、却对于中国晚清社会毫无贡献，是因为他当时是处在一个封建社会晚期的重商主义时代。这种解释的言外之意是：假设胡雪岩是生活在一个具有良好经济秩序的现代社会中，那么，他的商业帝国创造了丰厚利润，就意味着随之带来了“创造税收、提供就业、捐献利润”等等社会性的贡献。

    但事实上，即使胡雪岩是生活在当下，那么，他所创造的利润越多，也并不意味着他对于社会的贡献就越大。首先，所谓“上缴税收”的社会贡献，只是一个企业必须承担的强制性的社会责任，它是企业占用社会资源而必须支付的成本；其次，所谓“提供就业”的社会贡献，只是一个企业组织自身的客观功能，没有哪个企业会为了社会贡献而雇佣多余员工；其三，所谓“捐献利润”的社会贡献，并不是企业管理问题，而是社会运行问题，它是在考验一个社会本身（某种道德或宗教秩序）运行是否成熟？

    责任是责任，贡献是贡献，两者是不搭界的两回事，相反的是，一个企业是否能够承担起强制性的社会责任？它首先考验的是政府组织管理社会的能力，而不是单方面呼吁企业承担社会责任。同时，我们也不能够把企业为了维持正常的生产经营秩序，所产生出来的社会性的“副产品”，看作是企业对于社会的贡献。

    企业究竟应该为社会贡献什么？只有一个正确的回答：创造生活方式。

    当然，首先需要肯定的是，“企业唯一的目的：创造顾客”（德鲁克语）的经典观点，毫无疑问是一个伟大的管理发现，因为它第一次摆脱了单纯获利的狭隘束缚，认为企业的目的“存在于企业外部、而不是企业内部”，但是，在我个人看来，这并没有揭示企业存在于社会中的真相。显然，我们已经熟悉了传统商业时代的“创造利润”，也很熟悉典型工业企业时代的“创造顾客”，但是，却几乎一点都不熟悉未来信息与知识时代的“创造生活方式”。因此，未来的企业究竟怎样“创造一种生活方式”？意味着我们需要围绕生活方式本身而重新确立各种新的管理逻辑和管理规则。

    创造顾客VS创造生活方式

    首先，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过界定产品是什么，进而分析顾客在哪里，并由此计算顾客的数量和市场前景。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，不仅产品是模糊的、甚至连顾客都是模糊的，就如同星巴克咖啡店一样，正是因为它创造出了家庭和工作之外的“第三生活空间”，原本并不喜欢喝咖啡的顾客，反而因此走进了咖啡店，这其中，起决定性作用的因素，是“第三生活空间”本身是否足够流行？而咖啡则成为了名副其实的创造生活方式的道具。

    其次，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过建设所谓的“核心竞争力”，获得别人无法模仿的竞争优势，越是技术封闭和产业壁垒森严，就意味着企业个体的竞争力越强。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，无法模仿所造成的封闭性和拒绝参与性，反而成为了企业自我毁灭的杀手，就如同中国瀛海威公司的著名失败一样，它在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，它的失败在于缺乏非同行、非同类产品之间的支持。这是一种警告：企业不要迷信所谓核心竞争力而单枪匹马地闯入一种生活方式中。

    其三，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过产品功能与质量的不同，从而形成所谓差异化的竞争战略，前者（功能）用来区分顾客，后者（质量）用来满足顾客。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，不仅不排斥越来越严重的产品同质化倾向，甚至不刻意强调产品技术的创新性（划时代技术领先者总是凤毛麟角），就如同中国海尔公司一样，冰箱与冰箱的功能是相同的，不同的是冰箱是放在厨房还是摆在客厅，抑或是装在汽车里，这才代表着冰箱与冰箱的不同。也就是说，是相同的产品走向了不同的生活方式，才使得功能相同的产品变得不再相同。

    其四，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业是通过“假设未来”的模样，设置未来长达三到五年甚至是更长时间的个体战略，它意味着计划很重要，而且不可随意更改。但是，在一个“生活方式”的管理世界里，计划不仅意味着抵御未来变化，而且企业战略不再是企业的个体战略，就如同传统酒楼几乎没有一家企业成为国际化公司，而快餐业代表之一的肯德基，却成为了世界级的大企业，这不是一个企业战胜另一个企业的胜利，而是“快节奏生活方式”战胜“慢节奏生活方式”的必然结果。它意味着企业个体、甚至是产业整体的未来是否安全，并不取决于企业个体的战略设计，而是来自社会生活方式本身的颠覆性。

    其五，在一个“创造顾客”的管理世界里，企业的创新通常是依赖技术或发现商机而进行，它是极少数个人譬如企业家或技术人员的专利工作，但是，在一个“生活方式”的管理世界里，创新是基于生活方式而发生，而技术本身并不代表生活方式，大量的先进技术躺在专利库里呼呼大睡，是它们没有找到相对应的生活方式，这时，需要的是全体员工的观察力和想象力，就如同中国金华火腿一样，当一整块火腿被分割成小包装后，技术含量并没有实质改变，产品却由“春节产品”变成了“旅游产品”，从而实现了产品创新和市场创新。

    最后，需要特别提醒中国企业家的是，大多数旧的、老的、传统意识深厚的企业家，都有可能快速地成为过眼烟云的人物，这不仅是因为他们对于网络新生活缺乏了解，更主要的是他们往往不自觉地抵制个性化的生活方式，而未来的企业商机，恰好隐藏在“个性化的生活方式”中。即使这些传统的企业家们具备了较强的不断学习的能力，依旧不足以弥补他们对于新生活理解的缺陷，因为那是他们那一代人特定的生活方式。

    传统企业家们，必须彻底抛弃以控制为主的、以绩效考核为体系的内部管理模式，重新建立起以激发想象力为主的、以提供“精神福利”为体系的内部管理系统。

    中国人的生活方式演变

    在过去的30多年里，中国人的生活方式大体可以分成三个阶段：

    第一个阶段：20世纪70年代。人们过的是一种线性的单向生活。从学习、工作、购物到思维方式和价值观，基本上都是单向的、一维的。

    第二个阶段：从20世纪80年代开始到90年代初。中国人的价值观发生了巨大的变化，包括移民海外、追求品牌时尚等等。这是中国人思想最为开放、最为活跃的一个阶段。

    第三个阶段：20世纪90年代至今。随着汽车、住房、手机等产品消费的放量，我们进入了一个复杂的生活阶段，中国人的眼界有了空前的膨胀，生活时空呈几何倍数增长。在此情况下，人们的生活越来越碎片化和粒子化。处理一件事情，接触一个广告，接收一条讯息，做出一个决策的时间会变得越来越短。每一条信息、每一个事件所带来的影响也越来越小。

    作者：黄华晴    来源：中国企业战略网