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　　邓正红企业软实力金字塔层级体系模型，阐述了企业软实力整合资源的层次递进机理。高层次的资源整合路径是从未来到现在，即“价值创新–文化制导–资源整合”；低层次的资源整合路径是从过去到现在，即“趋势预见–环境应变–资源整合”；综合来讲，完整的企业软实力关于资源整合的路径，同时将过去与未来融于资源整合中，遵从企业软实力的作用从趋势预见开始。

　　邓正红企业软实力理论指出，企业软实力对硬资源的作用，首先要过好第一关——趋势预见，就是企业的资源整合必须符合环境变化的大趋势和事物运动规律，预见代表未来，因为企业软实力的意义不在现在，而在未来，是企业未来生存战略。企业一旦把握了变化发展的大趋势，就意味着将未来生存不确定性转化为确定性了，也为企业发展描绘出清晰的战略箭头。

　　英特尔公司和微软公司是近二十年来信息产业领域发展最快、影响最大、最受人称赞的两个榜样。葛洛夫、诺宜斯和摩尔是英特尔公司的三位创始人，对塑造英特尔的文化发挥了重大的作用，尤其是长期担任总裁的葛洛夫是英特尔文化的主要缔造者。

　　1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。

　　应该说，英特尔的持续成功得力于葛洛夫、诺宜斯和摩尔等高瞻远瞩的领导人，为因特尔累积培育出的“趋势预见＋资源整合”的软实力，没有这种独特个性能力的支撑，就没有因特尔几十年来的坚持高速创新、大规模制造、全球化营销。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，英特尔三十多年来在半导体微处理器领域保持长期趋势预见力以及为世界作出的重大贡献是独一无二，更值得称道的是，英特尔把握趋势之后，能有效、坚定不移地整合内部资源，朝着清晰的战略目标不断迈进，并持续刷新。可以说英特尔为这个世界作出了双重贡献，他们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条软实力的、创造战略生存力的道路。

　　邓正红企业软实力理论指出，企业软实力的唯一使命定位是整合资源，趋势预见之后的任务就是整合资源，就是营造与趋势大环境相适应的企业内部环境，这是“战略时针”的定位，有了这个定位，企业才能接下来驱动“战术分针”和“执行秒针”，朝着越来越细化、越来越个性化的顾客需求——价值创新推进。

　　那么，企业一旦预见趋势，如何迅速营造与趋势大环境相适应的内部环境？邓正红企业未来生存管理思想指出，企业未来生存就是按一个箭头的指向，将传统的多箭头经营目标与资源分布集中到企业未来生存的主轴上来，将分散、零散的目标箭头方向调整到主轴箭头上，一切服从于企业未来生存的大方向，实现多目标分散经营向一个目标主导下的多项目经营转变，由多箭头辐散经营向一个箭头集中资源经营转变。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。

　　邓正红表示，“向一个方向冲刺”，不仅是趋势预见后的资源整合要求，也是英特尔特有的软实力氛围。葛洛夫“只有偏执狂才能生存”的格言在英特尔普遍被认为是“葛洛夫定律”。其中充满了英特尔的文化，创造了向前看、不断提高技术的环境，也避免了公司被竞争对手接管、牵制甚至被替代技术所打败。

　　在工作中，葛洛夫上进、严格要求。他直言不讳，精力充沛、头脑冷静、擅于分析、具有天生的煽动能力。他高度参与和注意细节，公司内每件事都有清楚的规范，人人都依此标准行事。甚至连公司留言部分，也分“需要行动”、“背景资料”、“重要资料”等不同等级。葛洛夫表达力极强，既能鼓舞下属又让他们感到害怕。英特尔的一位经理说：“他如此强大以至于能把每个人撕成两半。与他接近的人都知道他对人敏感，但他不会让友谊来妨碍对高业绩的要求。”

　　葛洛夫对于领先于其他竞争者非常偏执，他时常忧虑未来个人计算机的作用和行业发展的方向。他永远都在担心由于市场的快速变化而导致英特尔命运被改变的几种不同方式，他研究新兴行业发展的深刻意义并且考虑英特尔未来的行动。他坚持认为，英特尔应迅速地、主动地采取行动，超过前面的对手，维持领导地位，形成战略竞争力。

　　在公司文化的熏陶下，英特尔独特的路径依赖形成了支撑未来发展的良好习惯，并将遗传基因与成长基因有效融为一体。公司员工都习惯了快速的工作步调和竞争压力，就连私人生活中也形成了一些嗜好，均热爱追求速度感与竞赛。公司大多数高级主管都喜欢打网球、游泳，或是滑雪及其他冒险运动，如习惯开快车。

　　在英特尔创立初期，公司的领导层就一致认为纪律是促进英特尔成功的一大关键。在美国硅谷的大部分公司，大部分管理者都认为有创意的人是不应该受到纪律约束的。但是葛洛夫却一直向他的部属们宣传一个简单的道理，他说，英特尔就像一部大机器，各部门之间必须同步作业，无论制造、工程、营销或者财务部门，都必须遵守相同的纪律，才能让机器运转最顺畅，产能才能做到最高。为此英特尔从上到下，坚持从源头做起：准时上班。

　　英特尔华裔副总裁虞有澄刚到英特尔上班时就感到英特尔与他原来服务的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表现在准时上下班中，他后来回忆道，在仙童的时候，每个人每天都可以来去自如，上下班时间完全是“自由心证”，根本就没人管你是几点钟到，几点钟离开。但是在英特尔每天早上8点钟上班的纪律是铁板钉钉的，迟到5分钟要签名上“英雄榜”，就是公司领导也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班时间仍然是上午8点。有一次上班从不迟到的葛洛夫也破例迟到了，他同样也在迟到的“英雄榜”上签名。

　　在英特尔规定准时上班的最主要的原因，是希望确保每件事能够准时开始，包括公司会议、报告、项目进度以及最重要的交货时间。英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中的其他人员，对公司资源造成浪费。因此准时成为纪律要求的第一条规范。

　　邓正红强调，对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。虽然“趋势预见–环境应变–资源整合”这一路径只是低层次的企业软实力作用，预见趋势只代表一方面，但是，要真正迈出从趋势预见到资源整合这一步，又是何其之难！从一开始，英特尔就坚定地迈出了这一步，所以英特尔以后的道路越走越稳，越走越宽，越走越高。

　　作者：邓正红　来源：中国管理传播网