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　　人们常说，有什么样的思想就有什么样的行动。企业软实力的培育同样如此。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力代表企业未来生存战略，因此，企业软实力的培育必须以企业未来生存管理思想为指引，而企业未来生存管理思想是以核心生存力为主导，进一步说，企业软实力的培育必须符合核心生存力思维。

　　何谓核心生存力？邓正红企业未来生存管理思想指出，核心生存力是企业永久不变的独特生存方式，是客观规律指导企业生存实践的思想和智慧结晶，是经得起实践和时间考验、能够抵御各种风浪的核心动力，其特征是充分体现企业未来生存规律——将变与不变融为一体，将战略与战术融为一体。企业要实现基业长青，必须坚持自己的核心生存力一辈子不动摇。

　　邓正红企业软实力理论指出，核心生存力的形成源自企业软实力对硬实力的捏合，也就是持续的资源整合，企业软实力是核心生存力的灵魂。根据邓正红对企业软实力的定义，即企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。不难看出，企业个性、核心生存力的独特性都来源于企业软实力，而且与企业软实力的本质是一致的。邓正红强调，培育和提升企业软实力的最终目的，是打造企业经久不变的核心生存力，这是企业应对未来生存高度不确定性变化的需要，也是企业持续、稳定、有效发展的核心保证。因此，核心生存力与企业软实力是互为一体的。

　　邓正红企业软实力理论强调，企业软实力的唯一使命定位是持续推进资源整合，根本要求是以“不争”为出发点，以“合”为归宿。所谓“不争”，就是超越竞争或者说避免竞争，这是核心生存力的特征决定的，因为核心生存力与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。所谓“合”，就是聚合共同生长的力量，这是核心生存力的成因决定的，因为核心生存力本身就是软实力与硬实力捏合形成的，无论企业内外环境，核心生存力都强调和谐、合作、协同。

　　基于上述分析，打造企业软实力，必须遵循核心生存力思想。但与此相反的是，现实中绝大多数企业都把打造软实力作为培育企业核心竞争力的关键，并受核心竞争力思维的影响，企业软实力建设“剑走偏锋”，过分强调企业短期优势的提升，尤其是硬实力优势，如技术优势、产品优势、资金优势、原料优势、规模优势等，而忽视了长期优势建设，如创新优势、变革优势、灵活优势、责任优势等理念氛围的培育，这与核心生存力的思想是背道而驰、格格不入的，企业必须迅速摆脱，否则软实力永远无从谈起。

　　核心竞争力思维在当今全球企业中影响至深，要一下子改变恐怕不那么容易。因为，天下最难之事莫过于观念转变，更何况现在正处于市场竞争最激烈的阶段，再加上“核心竞争力”这一概念的权威性、公认性、深入性，短时间内是很难颠覆的。当前，最关键的是要让广大企业明白核心生存力与核心竞争力的根本区别，为什么企业软实力必须跳出核心竞争力思维。

　　企业软实力最忌讳“竞争”，对核心竞争力尤甚。用邓正红企业未来生存管理思想分析，如果企业拼市场，连自己最核心的资源（包括软资源和硬资源）都豁出去了，试想，企业还能凭什么在未来生存？用这样的思想去指导企业软实力操作，能培育出企业经久不变的核心内容吗？不可能。

　　邓正红表示，与核心生存力相比，核心竞争力很难适应企业软实力战略的推进。

　　核心竞争力偏重一时一隅，而核心生存力注重长久全局；

　　核心竞争力突出“争”，而核心生存力注重“合”；

　　核心竞争力着重于暂时的硬实力优势，核心生存力注重长期的软实力氛围；

　　核心竞争力是有周期性的，需要新陈代谢，不断创新，否则会被市场淘汰，而核心生存力具有可持续性，只要坚定不移地执行下去，就能以不变应万变；

　　核心竞争力的目的是竞争，是和对手拼个输赢，而核心生存力的目的是生存，是和对手共存共赢；

　　核心竞争力是市场竞争阶段性的产物，核心生存力超越竞争，是企业生存发展的长期支撑；

　　核心竞争力思维视野狭窄，讲究短期的功利性，而核心生存力具有宽阔的胸襟和未来的眼光，谋求长期的共利性；

　　核心竞争力谋企业一己之私，图的是垄断经营和利润回报，而核心生存力着眼于多方受益，谋的是利益共享和价值创造；

　　核心竞争力是基于核心利润，而核心竞争力是基于核心价值；

　　核心竞争力重在把握市场机会，而核心生存力突出持续的远见与不断的创新；

　　核心竞争力虽然难以模仿，但容易过时，而核心生存力强调复制传播，所以能够受到尊重；

　　企业凭核心竞争力可实现多元化经营，但容易分散企业精力，而企业凭借核心生存力，可更加专注，集中精力经营自己的万世基业，尤其可从时空上不断持续。

　　环境变化，人们的观念也在变化，核心竞争力的理念也要随之而变。核心生存力因为遵循客观规律，所以不管环境怎么变，它永远是走自己的路，坚定而不移。

　　在市场竞争阶段，企业选择多元化应该围绕企业的核心竞争力来展开，这是无可厚非的。这种核心竞争力就是企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。和中国企业相比，日美企业更注重企业的核心竞争力。比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。索尼的核心竞争力是光学技术，它使索尼在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从数码相机直到等离子电视机，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。因此，与核心生存力相比，核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。

　　邓正红指出，核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，主要针对硬实力优势，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊。因此，核心竞争力所面对的环境很窄，所具有的心胸也很窄，而且只有在市场竞争环境中，核心竞争力才能为企业赢得市场、打击对手发挥出较大的作用。应该说，核心竞争力这个概念是市场竞争时代留下的产物。随着经济全球化趋势的深入推进，知识经济和信息时代的高速发展，市场较量正由传统的你死我活、你争我斗、充满血腥的竞争时代向相互合作、相互促进、共存共赢的竞合时代走来，核心竞争力这个概念应该说是一个时代留下的理念，如果不因变而变，是很难适应时代发展的，也难以正确指导企业未来生存。

　　戴尔的核心竞争力公认的大概有两条：一是超信息化的神经系统；一是在此基础上有效的供应链系统。它的直销在美国能降低成本5%-7%，加上其按需制造的优势，使其在国外几乎所向披靡。但这种模式在中国遇到了特殊的环境，它的核心竞争力在这里受到种种文化、政治、经济等因素影响，远没有在美国那么强大。比如中国人对电话订购并不信任，相反是联想原来那种看起来似乎落后的面对面的商店售物模式更为实用，而且中国人往往在品牌认同后就一直认同某一品牌。在与IBM手提计算机部并构之后，联想的核心竞争能力得到进一步的加强。

　　邓正红企业软实力理论指出，核心生存力高于核心竞争力，因为核心生存力将企业软实力和硬实力融为一体，将企业的精神支柱——企业未来生存的灵魂——企业价值理念融入到了核心之中，而核心竞争力在这方面往往表现为“一手硬一手软”或者说“一手有一手无”，因为只突出企业的核心业务即核心能力，也就是赚钱的方法，忽视了企业最本质的内容——价值追求，所以，核心竞争力不可能持久。

　　邓正红企业未来生存管理思想指出，在环境生存和基本生存阶段，企业要成功一般不外乎低成本或高技术，这是市场快速变化和资源争夺剧烈决定的。当然，市场环境在不断发生变化，所以核心竞争力不是永远的。一些百年老店在持续打造核心竞争力的过程中，渐渐体悟到企业必须拥有自己永远不变的核心内容，方能超越竞争，驾驭变化。以西门子和GE为例，前者活了160多年，GE活了130多年；西门子以稳健著称，GE则以创新和变化见长。GE公司业务中的50%左右与金融有关，这需要GE在市场和产品环境变化的今天能不断地做出调整以适应环境。但西门子决策比较慢不一定是坏事，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。这说明每个企业都有属于自己，适合于自己的远见和风格。实际上，这就是超越核心竞争力的思想体现，也说明百年老店正在渐渐向自己的核心生存力靠拢，更加注重企业软实力的培育。

　　邓正红强调，对很多卓越企业来说，业务向来不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大多数卓越企业的整个历史中，都拥有一种超越经济因素的核心理念。它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，卓越企业是在能够获利的情况下追求目标的——它们同时达成两种目标。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多卓越企业而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。

　　作者：邓正红　来源：中国管理传播网