>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

　　全球公司改变了企业竞争环境和竞争规则，中国企业需要了解跨国公司如何向全球公司转型，了解全球公司如何影响了全球经济和中国经济，以更加积极的心态应对全球公司带来的挑战

　　或许你的企业只是一个小企业，连跨国公司都沾不上边，更谈不上全球公司，但不得不承认，在中国，虽然目前还没有出现能够主导全球整合的企业，但是在这场变革中，中国企业不可能置身其外，因为中国已经成为全球公司全球产业链上的重要环节。传统企业的业务结构、企业经营模式也由此发生了根本转变……一场正在超越传统跨国经营模式的全球整合正在进行。

　　全球公司强化包括经济、社会和环境责任在内的责任体系，形成现代工商文明时期企业竞争的新规则。这种变化势必会影响整个中国企业的发展，不仅包括那些已经和全球公司合作，在其价值链条上的企业，也包括那些希望能够成为全球公司的中国企业。有专家预言，未来的10年到20年的时间里，中国企业和企业家最大的一个挑战就是寻找全球化下的商业模式。

　　商业模式不是简单的商业设计，而是一个更加复杂的系统，除了战略、模式、组织、流程等等，还是管理方式、人力资本、企业文化，甚至包括企业价值、责任和道德。也就是现在常常说的硬实力和软实力。

　　未来的企业要想成功就必须具备全球竞争力。如果一个公司不能在这个全球市场上竞争，它也同样不能在它的家乡获胜。所以，中国的企业不可能仅仅依靠中国市场而一直“享受”下去，全球模式、全球运营、全球资源，这些将是中国企业和企业家必须面对的课题。除此之外，全球品牌、全球人才、全球文化等等也是中国企业需要关注的。

　　在全球化时代，跨国公司之间的竞争已经从过去主要是硬件竞争上升到软件的竞争，从过去主要是技术、产品的竞争，上升到公司责任理念以及公司道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的不可或缺的软竞争力。

　　中国企业应该从全球视野了解经济全球化如何改变了企业竞争环境和竞争规则，了解跨国公司如何向全球公司转型，了解全球公司如何影响了全球经济和中国经济，从而以更加积极的心态应对全球公司带来的挑战。

　　《新智囊》邀请全球公司的代表以及研究全球公司的专家，共同梳理和讨论全球化下公司的演变进程，展望未来的全球公司的组织形态、经营管理模式，以及全球公司应该如何承担全球责任，同时在这三方面的演变中，探讨中国以及中国企业将如何应对这场变革。

　　全球公司超越跨国公司

　　傅强：在和商务部跨国公司研究中心的合作过程中，我们发现了王志乐教授关于全球公司的最新研究成果，王教授认为，跨国企业在全球化竞争中已经发生了一场悄悄的革命，这场革命已经由量变变成了质变。这种质变给我们、给世界、给企业带来很大的变革。下面我们先请王教授给我们说说他的主要观点。

　　王志乐：简单把我们的研究做一下介绍：

　　第一，我们都在研究企业，研究企业发展战略、企业的管理，比企业发展战略更高的、更重要的就是全球视野。如果没有全球视野，制定的战略就可能是错的。从这几年的舆论和媒体发表的观点来看，我们缺少一个宽阔的全球视野。

　　第二，用全球视野看全球企业发展，应该说在最近十五年发生了一次悄悄的革命，就是从跨国公司走向全球公司。我们从1992年开始在国内研究进入中国的跨国公司，调查这些跨国公司的总部，我们发现从1992年以来，全球跨国公司发生了一个非常明显的变化。

　　变化有三个方面：

　　第一，1992年全球市场出现以来，跨国公司要适应这个全球市场。我这里有一个界定，1992年以来，原因就是1991年底由于苏联解体，冷战结束，由两个平行市场变成了一个市场——全球市场。这样一个重大的变化推动了跨国公司的变化。很多大型跨国公司都是在1992年、1993年、1994年进行了战略调整。战略调整的特点就是，从若干个国家投资经营调整为全球战略，打造全球的产业链，在全球配置资源。

　　第二，当这个战略变了以后，跨国公司管理结构发生了重要的变化。过去以一个母国为中心，辐射全球若干子公司，现在实际上形成了一个全球的网络，这种管理实际上是一个新的提升。很多公司过去在中国是事业部到中国来投资，现在实际上在中国建立了一个地区总部，把中国作为全球网络一个重要的节点。

　　第三，当这个战略变了以后，理念上也发生了变化。必须承担社会责任、环境责任，这是2000年全球契约出现以来形成的一个潮流。所以到中国来必须要承担全球责任才让你挣钱。

　　从全球战略，到全球管理，到全球责任，跨国公司实际上出现了重大的变化。三个转变只是定性分析，我们也做了一个定量的分析，究竟这十五年，跨国公司的量变到了什么程度？联合国每年发布一个世界投资报告，公布世界100大跨国公司的跨国指数。跨国公司在海外的资产、海外的销售、海外的员工，占总资产、总销售、总员工的比例，把这三个指数加在一起叫跨国指数。我们发现，在1994年、1995年跨国公司开始全球战略以来，这10年跨国指数迅速提高。100个最大的跨国公司在1994年的时候跨国指数平均41%到42%。也就是说这100个世界最大的跨国公司海外的资产、海外的销售大约是40%多一点。但是根据去年10月份联合国发布的2007年世界投资报告，公布2005年100个跨国公司的跨国指数，达到了53%，54%，55%，就是他们海外资产占54%，海外销售56%。十来年的时间，很多跨国公司的跨国指数一下超过一半。

　　这100个公司里面有71家跨国指数超过一半。当一个公司跨国指数超过一半的时候，这个公司经营的重点、重心实际上已经转移到海外。而且这些跨国公司股权也多元化了，很多公司在这个时候海外股权占整个公司的股权也超过一半。正因为这样，海外公司已经慢慢淡化了它的国籍，它强调自己不是某一个国家的公司，我是一个全球公司，全球公司的概念最近几年越来越响。最近有一个重要的变化，比如有几家德国公司，德国巴斯夫、德国安联保险，在2006年、2007年分别把自己的注册地改了，从德国变成了欧盟，把自己变成欧洲公司。欧盟有一个法律，2001年有一个《欧洲公司条例》，可以把一个国别公司变成一个欧洲公司。我就问这两个公司为什么要改？他说我如果是德国公司，跑到法国公司投资经营，法国人认为我们是外国公司，但是现在我是一个欧洲公司。像ABB这样一个小国的大公司，它的跨国指数非常高，80%多，它80%的业务都在海外，它说自己是一个处处为家的全球公司。到中国来，中国就是我自己的家园。像这样一些重要的变化很小，悄悄进行的，好像大家都没注意，但实际上企业形态变了。

　　美国IBM公司董事长2006年在美国外交季刊上发表了一篇文章，叫做《全球整合企业》，这篇文章第一个标题叫超越跨国公司。他认为过去的跨国公司，以母国为中心去外国赚钱，去占人家便宜，已经不适应全球化了，我们要超越跨国公司。而且他认为这种在全球整合资源，哪个地方的资源最好，我就整合哪儿的资源。所以IBM人力资源中心在马尼拉，采购中心在深圳，财务支付中心在上海，财务中心在吉隆坡，它有八个研发中心，三个在美国，五个在海外，其中一个在北京中关村。世界哪个地方的资源最好，我就整合进来，打造全球的产业链，全球的产业系统。我认为这篇文章实际上是全球公司的宣言。我们出了一本书——《静悄悄的革命——从跨国公司走向全球公司》，其中这篇文章也被我们收了进来。

　　在当代世界，谁能吸纳整合全球资源越多越好，它的企业竞争力就越强，已经超越了原来的国别界限、国家界限，在全球范围吸纳资源、整合资源。这样的公司有自己特殊的竞争力。

　　面向全球转变观念

　　傅强：谈到全球视野，让我想到前一阶段正好在研究宝钢的案例。有段故事让我特别有感触。宝钢内部有一个研究机构，研究米塔尔研究了八年，而宝钢也在走所谓国际化的道路，但它的国际化就是在世界各地买矿山，然后把矿石运回来再生产，生产成钢再运出去。他们研究八年的机构负责人现在痛心疾首，说我们八年前就盯着米塔尔，我们给决策机构提方案的时候，没人瞧得起印度，当米塔尔突然冒出来迅速变成了全球整合的企业时，把宝钢弄得措手不及。据高层人士讲，现在最令宝钢痛苦的是想转身都转不过来。后来我们开玩笑，说中国企业的“走出去”很多还是农民心态，只是把脚步走到了世界各地。

　　王志乐：我补充一下，大家都认为米塔尔是印度的公司，其实它发源于印度，后来注册在荷兰，总部在英国伦敦。它在全球有27个生产基地、62个重要市场，这个过程中，它是一个典型的全球公司。它收购了欧洲最大的钢铁公司之后钢产量是1.2亿吨，就是把原来日本新日铁、韩国浦项、中国宝钢三家加起来，没有它一家大。它的思路是全球思路，在全球配置资源，成为全球老大，而且它咄咄逼人进入中国，要并购中国的钢铁公司，这就是我理解全球公司带来的挑战，很尖锐。

　　全球公司这一场静悄悄的革命，或者这样一种大的变化给我们带来什么样的挑战或者机遇呢？有几个东西值得我们思考。第一，我们要从传统的经济安全观，走向全球化时代的经济安全观。这两年国内在讨论外资的时候，往往把经济安全提得非常高，但是我研究了这些观点，我认为这些观点还停留在传统的国家安全观上，没有考虑全球化时代，全球公司深入到中国来，给中国的经济安全带来什么样的新挑战和什么样的新机遇。

　　跨国公司三大变化，战略变化、结构变化、理念变化，实际上这十五年全球战略延伸到中国，全球管理覆盖到中国，全球理念推进到中国，给中国的经济带来了深刻的影响，它把中国最好的资源往往都吸纳到它的全球系统里面去了。很多人强调它的挑战或它带来的问题，其实，在当代世界相互依存是最安全的，而不是说你自己自成体系，自力更生更安全。所以在宏观经济层面，我们要转变观念。

　　第二，我们要从产业层面转变观念。跨国公司或者全球公司把全球产业链延伸到中国，它的全球产业系统整个串联了，或者说并联了。在这种情况下，怎么发展中国的产业，我觉得应该和全球产业链整合，要在全球层面整合我们的产业链。中国钢铁占了全球40%，但是我们没有米塔尔这样的全球整合公司。我们有全球最大的水泥产业，占全球水泥产量一半，但是中国最大的十个水泥公司加起来，不如法国的一个拉法基，还有很多产业都是这种情况。在这种情况下，必须研究中国的产业怎么样在全球公司产业链中找到新的定位，在产业链中怎么发展壮大。

　　第三，我们要从微观企业转变观念。中国企业必须研究企业的动向，从一个民族企业走向跨国公司，甚至于走向全球公司。在全球范围整合资源，不要把自己的视角都放在国内。中国联想在我调查当中是一个发源于中国最具有全球公司形态的企业，三年前联想收购了IBM的PC电脑。收购以后，联想电脑总部从中国北京迁到了纽约，最后又迁到了北卡罗来那，那是IBM笔记本电脑总部。它的18个高管现在6个是联想的，12个美国人其中有一部分是IBM公司的，有一部分是戴尔公司的。联想的股权只有47%，53%来自美国和全球投资者。它的市场只有38%是在大中华区，62%是来自全球。柳传志说我在中国市场已经占到三分之一了，如果我要想再做大市场太难了，我必须出去。新联想经过3年努力，销售额已经达到150亿美元了，已经进入世界500大了。联想是个什么公司呢？它是源于中国的全球公司，它的出生地，或者说它的原籍是中国，但是它现在应该是一个全球公司。它成功地利用美国人给它打工，成功利用美国的股东提供资金，成功利用全球市场，三分之二的市场来自全球。中国缺少这样一种全球公司，这种公司越多，我们在全球的影响力越大。要想成为这样的公司，有两条路，一个是引进来，跟这些进入中国的全球公司合作，一个是走出去，去并购或收购全球公司，在这个过程中形成我们的全球产业链。

　　第四，跨国公司理论在中国亟待自主创新。我认为这些年来大学在研究跨国公司的理论方面滞后，往往还是引用国外的理论，都是三、四十年前国外跨国公司的理论，很少考虑到1992年以来全球市场出现后的全新动向。所以我觉得我们的理论应该自主创新了。在最近15年，世界500大公司大部分都集中在中国投资，欧美日三大企业流派在中国都展示出来。他们在中国的转型过程中，从跨国公司向全球公司转型，把中国作为一个大舞台，这给中国学者提供了一个非常好的机会，也给中国企业提供了一个非常好的机会，看他们是怎么做的，我们该怎么办。

　　全球整合如何运作

　　傅强：大家都知道，我们的管理学很多是从西方过来的，但是我确实同意这个观点，关于全球整合的理论，国际上还没有说清楚。全球公司到底带来了什么？我们在这个理论研究上应该有机会和西方理论界站在同一起跑线上。

　　王铁栋：波特的价值链分为研发、生产、采购、营销、售后，而我们是西方跨国公司的一个节点，基本上是在生产和制造领域，是价值最低的区域。然后把最有价值的研发、设计和营销市场抓得紧紧的。像耐克，刚开始把工厂放在中国，但后来中国劳动力成本高了以后马上转到越南。核心环节是不可替代也是别人拿不走的，而非核心环节是可以随便替代的，像制造环节，所以我们感到很苦恼，我们发现我们干的是最累的活，拿的是最低的工资。

　　全球整合怎么整合？就是从低端价值链向高端整合。联想并购IBM的PC，最有价值的是哪里？就是研发、市场渠道，就是我们所谓的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并购的是上游的资源，资源对于石化行业是非常核心的，所以我去并购核心的环节。

　　不管大公司、小公司，我们看到一个趋势，研发变得越来越重要，市场环节变得越来越重要，消费者需要什么变得越来越重要。中国的企业可能不懂全球整合的概念，可能不懂价值链，但是他们知道哪个东西是重要的，哪个东西对他是有用的。

　　傅强：IBM大中华区的首席执行总裁钱大群针对整合全球企业的问题，在《新智囊》开了一个专栏。其中有一句话非常刺痛我：不要老问全球化给我带来什么，而是我如何才能使业务流向我这边。这种思维一定是主动的，一定想的是业务怎么流向我们这边。

　　前一阶段，微软说了一个1:16的理论：当我自己做1美元的生意，会给周围带来16美元。它自己一旦发生变化，都会给其他的供应商尤其是外包，带来巨大变化。

　　我也想听听实践者到底对这个问题怎么看，中国企业有没有机会在这个变革中，把自己的产业链往上提，企业到底卖什么，企业怎么能够把自己变成一个带有全球视角的公司。

　　毛海：中国企业为什么要国际化，就是中国的压力，经济发展的压力，人口增长的压力，这压力太大了。日本、德国、美国背后都是因压力逼迫它扩张，国家满足不了发展的需求了，就必须要出去，中国也一样。

　　中国企业处在价值链的什么阶段？我虽然在干汽车这个大产业，但是跟农民的自然经济有点类似，刀耕火种。因为没有核心技术，就在别人的田里种地，用别人的品牌，收获了分你点，就是这么一个阶段；中国企业具有真正的制造能力，外国人走了，这个企业关不了门；从原始的设计开始，我们现在处于最低端。中国就在这个阶段，就在挣这个钱。

　　在国际化的过程中，我有两句话，一个是态度要积极，一个是步骤要严谨。作为一个从事产业的人，我认为中国在国际化上有几个阶段：

　　第一个阶段，我们在国内形成一个坚实的基础。北京汽车投资有限公司有四大板块，除了北京现代和北京奔驰以外，我们还有两个自主品牌：北汽福田和北汽有限，这两个企业很小，但是下一步重点发展的企业。我们要在三年内把完全具有自主知识产权的汽车做出来。我们要在开放的环境下向奔驰、现代这样先进的公司学习，学习它的各项东西，技术和管理经验。在学到一定程度以后，形成我们自己的核心能力。比如发动机、变速箱的知识产权。有了这两项关键技术就可以说自己可以生产汽车了。第二个阶段，要进行组织机构的设计。传统的东方企业和西方企业非常有冲突，中国的国有企业执行的是集权式的管理，金字塔，很少有矩阵式的结构。在国际化的时候，因为它的产品线非常广，地域非常广，特别不适合集权式的管理。集权式的管理非常没有效率，但是很安全。

　　第三个阶段，中国走出去的时候，特别需要品牌。要在国外把完全陌生的品牌在市场上树立起来需要相当长的时间，我们现在也在想这样的办法。

　　最后就是持续的发展，把中国制造进行到底。大家都认为中国制造是一个贬义，现在世界上有一个说法，就是中国的制造和印度的后台服务，我觉得这是对我们的褒奖。所以我们占领欧洲市场、美国市场以后，要进行全球化的道路。一个是联想，一个是海尔，在制造领域中是中国企业全球化做得最成功的。

　　中国企业一定要把志存高远和脚踏实地结合起来。大的企业志存高远，无论是联盟的方式，还是并购的方式，最终都要走出去。脚踏实地就是做准备，今天的沙龙也是一个准备，是做思想上的准备，知识上的准备。

　　柳永茂：不管是向跨国公司转轨，还是向全球公司转轨，都到了一个迫切的程度。我们国家有1万5千亿外汇储备，应该说这个外汇储备很多了。我当年到国外去，国家发我30美元，我放在手里挤出水来，舍不得花。但是现在这些外汇储备把行长压弯了腰，我们有大批的外汇储备，走不出去，为什么？资金向外流动，没有载体。这个载体应该是谁？应该是中国自己的跨国公司，它应该承载资金，承载技术。像我们诺维信这样的公司，有技术、有资本，在全球各地都可以赚钱。我们需要这样的载体，但是联想这样的企业太少了，而且这么大的国家光有一个联想是不够的。

　　我们经济高速发展，但是打造跨国公司的速度太慢。我非常同意王志乐教授讲的，我们要在跨国公司的理论上创新，如果我们是在计划经济理论上打造跨国公司就麻烦了。这是一种崭新的理念。

　　很快走向国际市场，能够做跨国经营，这样的企业不会太多，因为我们大量的转制还没有完成，特别是观念上、管理体制上、治理结构上还没有完成。当然最近这几年国企盈利水平很好，大家很乐观。但是总体上来讲，立足全球的观念远远没有建立起来。全球公司进入到中国以后，会给中国的企业带来什么，带来什么样的冲击。这个我可以举个例子，记得有一年我坐飞机到海南去开会，坐在我身边的正好是我们的一个同行，我不认识他。后来知道我是诺维信的，就开始发出不满，说诺维信抢占了他们的市场。我说买东西不是我的权利，是客户的权利，他要买我没什么办法。我也只好这么讲。诺维信是世界上最大的酶制剂厂，占了全球40%的市场份额。诺维信进入中国，势必会把别人市场挤占了。但是计划经济向市场经济转变，如果你的质量差，管理体制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不过是诺维信恰好这个时候进来了。

　　但是我还要告诉大家，过去中国酶制剂市场总量和现在相比，大概增长了将近五倍。这五倍是怎么增长的呢？诺维信进入中国以后，把酶制剂应用到了牛仔裤、水洗布、果汁加工、食品工业、饮料工业等更多的领域，拓展了更多的市场，对国民经济的整体发展起到了巨大的技术提高作用，其实在另一方面，也给国内其他的酶制剂企业带来了更多的市场和利润。事实上诺维信投入的研发占销售额12%到13%，诺维信研究，诺维信受益，同时诺维信所新创造出来的市场空间也是和竞争者共享的。如果从单个企业来讲，跟跑可能比领跑更经济，跟跑的经济效益高，但领跑者或者是研发者可能体现得更多的是社会责任。

　　消极防御还是主动出击

　　傅强：跨国公司用自己的技术、资金创造了新的市场，这个全球市场不是死的，是放大的。德鲁克说创造客户，创造顾客的需求，现在有一个新的提法，就是创造新的生活方式，其实也是让原来没有市场的，变成了有市场。全球公司对于实实在在的众多中国企业意味着什么，怎么样去转变从被动防御到主动整合的境况？

　　王志乐：有两种对应，一种是消极防御式的，消极防御现在这个年代比较难。传统冷兵器时代的战争，有一道长城挡住，它就进不来了。热兵器时代有一个马其顿防线，御敌国门之外。但是海湾战争出现一个新情况，美国用战斧导弹直接打到伊拉克那边去了，美国人根本没接触你。这个战争叫非接触战争。这样一个战争年代，要用传统的防御，实际上行不通。在经济界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要挡住的可能性越来越小。消极被动防御还不如转变成主动进攻。我们要防范外资带来的负面影响，但是更要积极主动利用它带来的机会和好的因素。

　　从被动防御的做法转变到积极主动利用外资，为什么有的公司利用外资壮大了，有的公司利用外资垮了，就是利用意识不够。北汽投想创造自己的东西，和德国公司合作，利用他们的东西发展自己，这是非常必要的。但是也有一些公司跟外资合作后就不行了，其中主要原因应当从我们自己身上寻找。

　　我们要有一种全球的视野，再加上中国人的聪明、勤奋，学习过程是能够缩短的。这个缩短过程应该和全球公司绑在一起进入全球化时代，要抓住全球化的机会发展自己。

　　王铁栋：国际分工理论非常重要，一个是价值链的分工，一个是产业的分工。价值链的分工是产业内的，一个是产业层次的分工。科特勒说到中国品牌，认为中国品牌最好的办法是从美国买营销的专业人员，让他们反过来给我们做品牌。

　　在全球化背景下，中国的中小企业怎么办？一个美国人告诉我，中国现在最好的机会就是到美国去买小科技公司。他说50年前微软很小，20年前Google可能还没有，你们现在人民币升值，你去买它的科技小公司，对你们来说是最合算的。的确，现在去美国找高附加值的环节很容易。全球公司，是个时间问题，但这个事情不是说出来的，是做出来的。

　　傅强：感谢对外经贸大学国际商学院和我们的合作，以及商学院在坐的几十位MBA学员的参与，我们请张建平院长发表最后的观点。

　　张建平：中国企业怎么国际化？第一，一定要有全球化视野，不管你是不是要走出去，是不是做全球化经营的公司，全球化像一股浪潮，不管你迎接不迎接，你都会被影响被波及。第二，不能封闭，你闭上眼睛肯定跟不上人家的发展。全球化浪潮是积极迎接，还是消极防御，我认为无论是推进还是防御，都应该是积极的。因为当地球变得越来越小，市场越来越透明，如果你还想偏安于一隅，最终是不行的。

　　无论你是走出去，还是跟人合资，有一点是不变的，如果你没有核心的竞争力，最终一定是要被淘汰的。联想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。这里头并不仅仅是行业的不同，更多的原因恐怕还是自身竞争力的差异问题。所以我觉得我们要在了解趋势前面看清自己。

　　王志乐教授讲国家属性、民族属性，其实很难界定，在和平年代，当国与国之间略有纷争，即便没有纷争，美国把中国当做一个假想敌的时候，即便一个企业在美国的股权只有30%到40%，当这种对立情绪出现，它的母国属性马上就会显出来。联想收购了IBM的PC生产线，IBM在美国销售马上就下降了。惠普为什么迅速崛起？惠普超过了戴尔，其中重要的原因就是联想收购了IBM。因为联想收购了IBM，原先许多IBM高端机的用户跑到了惠普那里。

　　政府保护这方面考虑比较好，其中一个是自主创新，一个是对市场进行保护。当市场还小的时候，是需要保护的。但是我也非常赞同王志乐教授的观点，中国企业的发展是被自己捆住的。

　　傅强：“全球化下的管理变革沙龙”下期将讨论全球运营层面的问题，敬请关注。

　　与对外经贸大学国际商学院EMBA班学生进行互动

　　提问：我们在座的同学多是自己做企业，但要想成为印度钢厂那样的全球巨无霸可能性太小了。德国有一家公司15个人，垄断了全球高端焊接市场，世界上做不了的焊接全交给他们做。我们企业向这个方向努力，做微型化全球企业是不是成功率大一些？

　　毛海：我们最近去了一趟美国，收购了几个小研究所，都是专项研究所，比如这个搞传感器，那个搞电喷。大的规模就是200来人，小的就是20来人。有一家中国在美国的汽车公司，原来是做五金件的，有了一定资金积累，开始高度关注汽车，从汽车的车架、底盘设计开始做，现在做得非常好，之后到香港创业板上市了，并在美国买了两个研究所。实际上这个公司就是一个平台，固定的人是50人，真正干活的人都是美国三大汽车集团公司的人，就是接单子出活。他们现在除了给国内的公司做，美国大公司也买它的工作，因为车辆改进首先从底盘开始改。所以，可能聚焦某一产业链，其成功率会比较大。

　　小公司也一定要有核心力，不一定是技术，可能是集成能力，整合资源的能力，并且这个资源绝对是最优秀的。

　　王铁栋：大家知道日本做拉链的企业YKK。山东也有一个做蜡烛的公司叫金王，最开始给别人做贴牌，后来一边打自己的品牌，一边贴牌。后来美国沃尔玛接受了它的产品，于是发现自己的生产能力不能迅速扩大，就让别人给自己贴牌。现在来看，金王已经从一般的蜡烛做到高端的市场了。所以从市场角度，经济越发展，市场越细分。比如一开始互联网出现门户网站的时候，觉得没得做了，但是后来搜索出现了，论坛出现了，所以不是我们一定要做多大，任何一个企业要能在全球范围内只被需要一点，大家承认了，就是一个很好的机会。做得越小，越容易专注。

　　提问：现在油价比较高企的情况下，汽车产业未来五年、十年是什么样的情况，投资这么大，以后发展形势是什么样的？

　　毛海：我非常愿意回答这个问题，因为这个和国际化有关系。中国为什么可以超过美国，一个就是中国经济增长非常迅速，一个是新技术的应用。中国的国家战略是什么？汽车国家战略就是新技术的应用。863计划，国家扶持混合动力汽车，在这个环境下面，我们通过全球化、国际化，中国的企业是可以实现跨越发展的。在全球石油资源枯竭，在新技术和管理变革中，都为中国企业提供了无限的机会。

　　提问：从中国这个角度推进全球化，增强核心竞争力，我们靠的是什么，我们现在的资本在哪儿？

　　中国有1万5千亿美元的外汇储备，在这个基础上，我们在世界上有多大比例被认同？中国的标准有很少国家接受，我们什么时候能在这方面做更多的工作？

　　最后除了技术和全球被认同的标准以外，就是人才网络。人才运用机制是我这几年思考和困惑比较多的地方。现在很多的外资企业，包括巴斯夫、壳牌，这样的公司都是吸收全球化的人才，他们绝大多数控制了采购、商务、施工，甚至BD领域。我们要推向全球，一定要有我们的资本，有我们的不同点。

　　王志乐：这个问题聚焦了两个关健词，一个是标准，一个是人才。

　　中国真正全球化最成功的就是体育界，我们到现在拿到了1400多个世界冠军，而且好多项目都发挥了主导作用。为什么体育界的健儿走在企业界的前头，我认为：他们在标准问题上非常实际。打篮球，中国人普遍比外国人矮，如果中国人说3.05米的篮筐对我们不合理，这个就不能打了。所以我们中国人接受这个标准，就找到姚明这样的运动员。所以我们首先应该尊重国际标准，尊重先行者，在尊重过程中我们要赶超。当然你实力够了，就成了标准的制订者。像体操、像跳水，我们就有话语权了。为什么体育界比我们走得快？就是有竞争机制。在体育界用人唯亲是不行的。中国人这么聪明，你要给他一个透明的竞争机制的话，他肯定能上来的。阻碍中国人发展的不是外国人，是我们自己，是我们自己的观念。真正阻碍我们的，还是一些中国的体制。中国企业不成功，不是外国人挡住了，是自己挡住了自己

　　作者：赵敏　来源：中国管理传播网