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　　邓正红企业未来生存管理思想将“核心生存”作为企业追求的终极目标，也是企业经营的最高境界。所谓核心，从规律的角度讲，就是不容改变的。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，企业因为有了自己不变的核心，才有自己独特的核心生存之道，进而产生经久不变的核心生存力，任凭风浪打，稳坐钓鱼船。

　　邓正红企业软实力理论指出，企业软实力与硬实力捏合到一块，并持续捏合下去，就构成了企业核心生存力。核心生存力遵循企业未来生存规律，即变与不变的统一。不变的是软实力，变化的是硬实力；不变的是核心理念，变化的是核心能力；不变的是价值创新，变化的是资源整合。企业软实力经营就是要恪守自己的价值追求，始终坚持自己最核心的核心内容，如企业宗旨、企业使命、企业愿景、企业价值观等。

　　企业软实力源于路径依赖，是企业能力的长期积累，代表企业个性，是轻易改变不了的；企业软实力放眼未来生存，是企业价值的长期追求，代表企业战略，是别人难以复制的。因为有了自己的软实力，企业就不会随风起舞，也不会因世相纷杂而迷失自我，更不会因对手的精彩而改变自我。邓正红认为，企业未来生存管理思想可概括为两句话：“生存在于价值，坚持就是胜利”。具备软实力的企业，始终明白“坚持”的战略意义，坚持不懈地走自己的路，就能过关斩将，不断超越对手，超越自我。无疑，这类企业也是笑到最后，笑到最好的。

　　邓正红企业软实力理论指出，只要是运动着的事物都有自己的核心理念，谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。对企业来说，所谓运动着的事物，就是处于持续整合、创新状态的硬实力，这种充满活力和竞争力的硬实力运动，其本质就是创新、变革等核心理念在起作用。

　　日本企业家本田宗一郎因为特别爱好摩托车，所以一辈子与摩托车有着难解之缘。22岁时他开始了自己的汽车修理生意，1946年，他成立本田技术研究所，后创建本田公司开始摩托车发动机的设计、生产和销售，第一次研发生产的Cub摩托车在不到一年的时间里，占有了日本国内摩托车市场的70%以上，在1959年，新车型“超级Cub”在世界性的摩托车大赛中获得胜利，树立了本田公司的品牌形象。

　　1959年，本田公司开始进军美国，他打破传统，没有通过美国现有的摩托车经销商来销售，而是将摩托车定位于家用消费者市场，发起口号为“本田车上坐着最可爱的人”强大广告战，在可以吸引消费者的任何地方销售小型的摩托车，取得了巨大成功。

　　本田摩托车，在英国和美国市场上甚至超越了凯旋公司和哈雷－戴维森公司，这来自于本田卓越的机械设计和精明的营销策略。而支撑“卓越”、“精明”的背后是本田独具个性的软实力，就是独立的本田性格，摒弃传统的创业方式，坚持走自己的路，虽然极度冒险，但因为拥有自己不变的软实力，最终本田取得了巨大成功。

　　高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如盘石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少，甚至可以浓缩到一个圆点，企业软实力的价值也在这里，企业软实力是企业最具价值的关键少数，所以企业要倍加呵护，特别珍惜。

　　可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。曾经有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量，却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而构成了一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。

　　对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说，“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来，人们却无法破解这1%的核心物质。正是靠着这1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。

　　1984年，可口可乐曾计划修改配方，推出一种新型可乐饮料，并为此投入了大笔资金做广告宣传。但是，后来又放弃了，仍然继续采用老配方生产。关于可口可乐配方被破解的消息，公司不以为然，说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外，即便是破译了配方，就能生产出真正的可口可乐？可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵也很重要。可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，人们也不会相信。目前，美国人每年人均喝可口可乐400杯，香港人每年每人消费可口可乐170杯，中国内地每人的年消费量为7杯，占中国碳酸饮料市场份额的30%-40%，中国市场为可口可乐全球第六大市场，百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。

　　有许多企业曾经红火了大半辈子，但因为不懂得珍惜自己几十年积累下来的那点最核心的东西，不懂得核心生存之道，轻易改弦易辙，结果百年基业毁于一旦。说白了，这样的企业不管活了多久，终究是糊涂一世，小聪明一时。

　　曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。

　　但是到了八九十年代，一项错误的想法把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。

　　作者：邓正红　来源：中国管理传播网