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    让我们首先来回忆中国民营企业的成长历史。“文化大革命”结束后，经过长期效仿前苏联计划经济体制同时又受到长达10年之久的“疯狂政治”摧残，中国僵化的经济体制面临国民经济即将崩溃的现实考验，由此引出的问题层出不穷，其中直接触及到每一位中国城乡居民切身利益的大事就是生存。

   在城市，1979年，全国待业人员已达2000多万，这几乎是新中国成立初期城市失业人员的5倍，其中回城青年700万，留城待业青年320万。而导致这一严重局面的最根本原因就是中国已经几乎没有了个体和私营经济，一切劳动力个体的就业都必须依靠政府来解决。按照中国在50年代解决400万城乡劳动力就业问题的实际经验，尚且需要企业和个人实行“生产自救”，在70年代末期如果不开放个人自谋生路的就业政策，仅仅依靠政府安置是几乎不可想象的。

   面对着这样巨大的压力，1979年2月召开的“文革”后第一次工商行政管理局长会议，向中共中央、国务院做出报告并得到批转，“各地可以根据当地市场需要，在取得有关业务主管部门同意后，批准一些有正式户口的闲散劳动力从事修理、服务和手工业者个体劳动，但不准雇工。”这是粉碎“四人帮”以后党中央、国务院批转的第一个有关个体经济的报告。尽管这个规定做了种种限制，尤其是规定不准雇工，但它毕竟为个体经济的发展开了绿灯。1980年，中国政府开始提出：“在全国统筹规划和指导下，实行劳动部门介绍就业，自愿组织起来就业和自谋职业相结合的方针”；1981年10月13日，中共中央国务院发布了“广开就业门路，搞活经济，解决城镇就业问题的若干规定”，全国各地开始全面贯彻这一方针。在随后的几年里，在各个城市新组建了大批集体企业、合作企业并涌现了大量的个体工商户。这便成为中国民营企业复出后最早的存在形态，也是迄今为止中国民营经济最为广泛的社会基础中的重要组成部分之一。

   在农村，1978年，在极度渴望摆脱贫困的自发的力量驱使下，来自中国最底层的农民终于以超乎寻常的勇气，揭开了当代中国经济史上具有里程碑意义上的一项伟大的实践：在农业生产上实行“包产到户”。由于广大农村全面实行“家庭联产承包责任制”，使得种植业劳动生产率得到大幅度的提高，出现大批农业剩余劳动力，他们无节制地涌入大城市做工经商。在城市几乎没有任何观念和手段上的准备之前，政府选择了“离土不离乡，做工不进城”的策略安排，于是，从80年代开始，在广大农村出现了大批以劳动密集型为主要特征的无资本金的新兴小企业，被称为“乡镇企业”。温州模式、苏南模式和珠江三角洲模式成为这类企业的典型代表，并成为今天民营经济中最有活力的代表。

   可见，中国民营经济是在国民经济濒临崩溃边缘时“自谋出路”而诞生的，是国家投资无力顾及时“放手搞活”的。是他们造就了原始的市场，并使之不断完善。当市场发展到一定程度时，“计划内”的企业身不由己地进入这一市场。这边的加入必然伴随着那边的退出，于是旧体制被削弱，反过来帮助建立新体制。在这样的发展过程中，民营经济从“非法”到“适度合法”到“合法”到“补充”到成为了“重要组成部分”.民营企业逐渐从体制外因素成长为体制内的成长力量，从市场化改革的受益者成为市场化改革的推动者。

   毫无疑问的是，中国民营企业已经从过去经济的边缘角色成为今天的主导角色。而回顾他们的成长历程，民营企业从总体上讲之所以成功，全在于适应了转型初期的大变化格局，当时的中国市场混沌初开，到处都充满发财机会。那也是一个短缺经济的时代，企业想生产什么，就能卖掉什么。另一方面，由于自身的产权结构单纯、决策链短，民营企业又具有比国有企业灵活得多的应变机制。于是，当国有企业被各种原因捆绑起来的时候，当外资企业还不适应中国国情的时候，民营企业家坚信“胆量就是第一生产力”，勇做“第一个吃螃蟹者”，凭着一种执着的创业精神和机敏的商业天赋，冲到了最前面——他们掘到了事业的第一桶金，或者说他们活下来了；而且，有相当多的民营企业活得还很不错，企业的效益也一直是以一种非常快速的速度在增长。

   从企业生命周期来说，中国很多的民营企业现在已经进入了“学步期”这样一个非常关键的时期。美国学者爱迪思在《企业生命周期》一书中曾经详细地论述过学步期企业面临的很多问题。但总的说来，这个时期的企业面临的最为突出的问题就是快速成长带来的管理滞后。学步期的前面是婴儿期，那是一个求生存的时期，怎么样做好经营工作以使企业活下去是那个时期企业面临的最重要的任务，或者说企业家平时的主要工作就是对各种各样的危机进行管理。但当企业进入学步期以后，他就会突然发现企业现在面临的是管理的危机。管理成为了现在企业发展的瓶颈。

   以笔者咨询过的一家汽车配件生产企业为例。这家企业94年才成立，当时员工就100多人，销售额也就几百万。但仅仅过了10年，公司的员工规模已经达到3000人，销售收入将近4个亿。现在公司上上下下的感觉就是管理跟不上。高层自己觉得：“企业刚开始150个人，管理还有余地，一竿子就能捅到底，现在感觉就有点管不过来了。这一点在2002年公司达到2000人后就特别明显。”

   中层干部也说：“这个企业是厂长一开始建起来的，刚开始是哪个工人他都认识；现在企业大了，他根本就管不过来了，因为管3000人的办法和管300人的办法是不一样的。”那种管不过来的感觉在学步期的民营企业中特别明显。这种感觉甚至使得他们不敢进一步发展。曾经有一个企业家给我讲：“现在我就是看见了机会，我都不敢做。我甚至不希望企业发展速度太快了。因为就是现在这个公司，我都已经感觉管不过来了。”

   其实学步期的企业家也都有自己在管理上的一些土办法，这些土办法也取得了一些效果，否则企业也不会发展得这么快。但到了这个阶段，这些办法可能就都不灵了。比如，浙江台州有位企业家，以前企业小的时候，每天早上他站在厂门口迎接着工人来上班，傍晚站在厂门口看着工人们下班，他能记住每个工人的名字，能看得出每个工人的脸上表情，是心情好的还是不好的，若是心情不好，他会找他们谈心，了解原因，若是家庭等原因，他会帮助解决。但是，随着公司在短短的六年时间里工人增加到了五百人，销售产值达到了一亿，他说他再也不可能记住每个工人的名字，也不可能观察到每个工人的情绪而找他们谈话了，他感觉自己在管理上已经是力不从心了。

   有些土办法甚至会带来严重的问题。笔者曾经接触过一家迅速成长中的电池生产企业。总经理是国内某著名大学的资深教授。如果聊到电池产品的生产技术和发展趋势，他讲来是头头是道。但说到管理，他唯一的管理手段就是罚款。企业制定了很多规定，无论违反什么规定，违反一次罚款10块，第二次20元，累计到五次以后，就是每次直接罚款50元。罚款次数要到年底才能清零，结果半年不到，基本上每个工人都身背5次以上罚款，这样哪怕再犯一点点错都会扣50元。而工人一个月工资才6、700元，所以员工流失就比较厉害。更有意思的是，为了加强品质控制，他给品质部下达了罚款指标。要求每个品管员每月必须查出15个毛病，如果没完成任务，就处罚。如果查出毛病，则有奖励，比如被处罚人扣10元，那这10元就直接奖励给查出毛病的人。这下品管员自然很喜欢去罚款。但是，由于公司上岗前的培训并不够，生产工人往往技能并不熟练就需要上岗。而现在又有这么多的罚款措施，他自然就很紧张，也就更容易出错。因此，有时甚至出现品管员一来，工人把电池藏起来，不给他们检查的情况。企业品管员与生产工人的对立已经到了非常严重的地步，归根结底，都是由于这位教授总经理所用的那套管理的土办法。

   那家汽配企业的董事长也给我讲：“我现在管理靠的就是一些土办法。比如，我每月月初开一次会，对上月的工作进行总结分析。一听说谁做得不好，我当场就让他站起来，大声批评他上个月怎么做得那么差，大骂一顿后，这样下个月他肯定好了。我觉得这种方法能解决一时的问题，但不是长远之计计。这种办法可以让他们恐惧、害怕，但怎么提高他们的主动性，怎么让他们不要被动地被我推着走，我是一点办法也没有。”事实上，没有企业家（创业者）的推动，事情就无法进行，这也正是学步期企业的一个典型现象。

    学步期的企业基本上都是创业者主导的企业，这有其历史背景。因为创业者带领企业成功地迈过了婴儿期，使企业获得了迅速的发展，自然也就在企业建立了很高的威信。很多企业的员工甚至都把创业者视为是“企业的核心竞争力”。但也正因为这样一种崇拜，使得学步期企业的很多功能都集中在老板一个人身上。事无巨细都由企业家负责，大事小事都由企业家决定。中高层管理者自然也就形成一种被动的思维方式，“老板说了我就办，老板不说我不办”。另一方面也可能是由于创业者不甘心授权，或者说他还没有真正学会授权。

   授权是一个非常痛苦的过程，爱迪思这样描述创业者所面临的矛盾与痛苦：“他想授权，又担心失去控制。他所谓的授权，其实在内心深处是‘只准你们做那种我自己会做的决定'。但下面的人肯定很难领会他的深刻用心，同时由于在学步期企业里还没有相应的控制制度加以配合，授权的结果往往是分权，也就是大家自作主张、各行其是。而当创业者觉得下属们的判断、价值、需要和偏好没有体现他的判断、价值、需要和偏好时，就会觉得受到了威胁。由于创业者在婴儿期是不需要授权的，所以现在由独断的集权向分权的突跃式跨进，会让他胆颤心惊，不得不把权力又想重新收回来。所以，他一直是在到底是集权还是授权的痛苦中摇摆。”

   正是因为从企业家那里开始就没有明确的授权，所以学步期的企业就会表现出一种典型的权责不明的状况：领导与领导之间、上级与下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间，各自有什么样的权利和责任，均无明确界定。这样自然带来很多不正常的问题，比如领导之间职责划分不清，工作交叉，容易造成多头管理、工作混乱，亦使下级无所适从；比如部门职能和岗位职责不清、边界不明，则使该负的责任负不起来，更容易造成部门之间和岗位之间的扯皮，影响相互之间的协作和配合，也会使员工觉得“对自己的工作很难有个完整的规划，今天做这个、明天做那个，我自己都觉得很累”；又如上级和下级之间权限划分不清，高层领导经常越级指挥，就会给中层干部的管理带来很大不便，就会出现“有的事情，高层已经答应了，中层却不知道，搞得非常被动”。

   面对着这么多的问题，学步期的企业家终于感觉到靠过去的人治是不行了，企业必须走上靠制度管理的轨道，必须用制度来明确大家的权利和义务，必须用制度来激励和约束员工。为此，企业开始组织编写各种各样的制度。可一旦写起来，才发现决非自己想象的那么简单。首先，要对制度进行系统化设计就是一个非常困难的事情。有位经理就很有感触地给我讲：“自己也能写出一些制度，但怎么把他串起来就很困惑”。所以，企业最后的结果往往还是“碰到什么问题，就再去相应补充一个制度；或者老板让写个什么制度，就加个什么制度。”最终，企业看上去有很多制度，但有的制度可能脱离实际，无法落实；有的制度和制度之间相互打架，最终也无法执行。已有的一些好制度，却又没有部门去认真监督，没有人员去追踪执行情况，事实上形同虚设。最重要的是，企业里的中高层领导其实并没有形成遵守制度的意识，最终好多制度建立起来了，但破坏制度的首先是领导个人。

   于是，企业家反思，认为问题的关键是以前的管理人员素质太低，适应不了企业现在的管理要求。于是，决定从外面聘请一些职业经理人来帮助企业加强管理。但这里又会有太多的问题：如果你没有建立一套适当的薪酬体系，你怎么吸引那些外面来的管理人员，又怎么能保证留住这些管理人员？如果你仍然还是大权独揽，对这些新来的管理人员缺乏明确的授权，或者还是随时去干预他的工作，他们又怎么可能发挥作用？我们经常发现企业花高价请来的职业经理人或者博士硕士就是这样最终成为了一个个花瓶。

   其实，成为花瓶对这些人或者对企业来说还算是比较好的选择。因为他们如果想发挥作用，想推行一些所谓的制度以证明自己，那麻烦就来了。用爱迪思的话说：“在整个学步期阶段都享受着放纵主义的孩子，不会在他们企图独立的时候给这些规矩以好脸色看的。”企业的老人们很容易对新人看不顺眼。特别地，如果你的工资再比他高，或者权力再比他大，甚至如果你夺走的是他的权力或者触及了他的利益，那两者之间的矛盾就会更加突出。

   矛盾最终往往是以新人的出局而结束。爱迪思对此做出过如下精辟描述：“但是在大多数企业，最大的问题之源还是当初聘请这位经理的创业者。比如，新来的职业经理可能会被要求去制定预算，可是创业者改变主意的速度可比职业经理人改变预算的速度要快很多了。创业者往往就是第一个违背新来的管理者新建立的那些政策秩序的人。而公司的老人们看着这场‘好戏’。只要创业者第一个破了规矩，有了先例，他们就会认为可以把职业经理人看成是不堪一击的跛脚鸭，这样所有的规矩都可以违反。“这样的矛盾在学步期的企业不断上演，这样的问题在学步期的企业家脑海里整天徘徊。面对这样的问题，企业家越想越烦，想得头痛。想到最后，认为根子是在自己这里，是自己不懂管理。既然如此，那干脆别管了！

   笔者碰到过很多学步期的企业家，都希望退出总裁的位置，想从外面请个人来帮自己负责全面的管理，并表示要给他充分的权力。但这样一来，企业家会发现自己面临一个更为严重的问题，那就是如果这个新总裁夺走他的公司，或者滥用给他的权力怎么办？这个时候用专业术语来讲，显然是需要建立一套完善的“法人治理结构”，以明确股东、董事会、经理层之间的权、责、利，以保证公司还能在这位企业家的掌控之下，而这位新总裁的权力也能得到有效的制约。这个问题显然更为复杂，企业家更加没有任何经验。但它又必须想清楚，否则就不是头痛，可能会心痛了这个时候的企业家显然已经被搞得焦头烂额了，他们终于相信管理不是这么简单，而那些管理的问题再不解决自己将寝食难安。他们认为自己急需要在管理知识上充电，于是开始买很多的管理书籍，甚至开始去读EMBA——他们并不是想去学怎么经营，其实就是想去学怎么管理。可惜，用冯仑的话说：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业”；同样，“满眼都是印着EMBa名片的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业”。因为毕竟理论和现实还是有差距的；企业家在看书或者读书的过程中，慢慢就会发现书本里的很多东西在自己的企业里都用不上。但看书毕竟可以让他们开阔视野，在看书的过程中他们也逐渐知道了管理咨询是怎么一回事，他们终于决定要寻找管理咨询公司的帮助。这个时候，中国管理咨询业的机会就来了，因为这就是现实的需求。

（本文作者：友泰咨询王瑶，www.cnutc.com）