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　　7月25日，国资委网站上的央企数量变为155户。中国纺织工业设计院(下称“中纺院”)被无偿划转到中石油旗下，成为了央企整合趋势下新减去的“一”。

　　中国石油天然气集团公司(简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC)是根据国务院机构改革方案于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。

　　中国纺织科学研究院是纺织行业最大的综合性研究开发机构和实力较强的高新技术产业集团，拥有一支高水平的研究开发队伍和较为完备的实验仪器设备及中试车间。是纤维基复合材料国家工程研究中心、国家合成纤维工程技术研究中心、纺织行业生产力促进中心、国家棉纺织产品质量监督检测中心、纺织工业标准化研究所的依托单位，也是纺织行业技术开发基地。中纺院研究开发中心与大型企业、高等院校联合，从事行业共性、关键性、前瞻性技术的研究和开发；进行引进技术的消化、创新、集成、配套，为院属产业及合作企业提供中长期技术储备，为纺织行业的技术进步和产业升级服务；纺织生产力促进中心面向纺织企业提供技术咨询、技术服务，促进成果转化，按照客观公正的原则开展标准、计量、检测等公益性服务；以化纤机械工程、纺织新材料、纺织化工、纺织机电四个板块为主的科技产业通过技术改造、技术创新和扩能建设，不断提升核心竞争力和市场占有率。经营范围涉及纺织、化纤、机械制造、生物化工、机电自动化、房地产开发、进出口贸易等领域。

　　华彩根据自己长期的研究和咨询实践经验认为，中石油无偿“娶得”中纺院归，从某种程度上看是政府这个父母的一片苦心，但这场由政府这个父母主导的婚姻究竟能否有美满的结局取决于两个条件：一是，“夫妻双方”也就是中石油和中纺院是否真正匹配和互补；二是在以后的婚姻生活中二者能否对婚姻进行有效的经营和管控，让婚姻始终运行在在良性的轨道上。这两个条件对“父母之命，媒妁之言”的婚姻能否幸福至关重要。从华彩的研究来看，中石油和中纺院的结合，尽管是政府这个父母的意愿，但他们已经具备了第一个条件，即彼此匹配和互补；这场婚姻最终能否由完美的结局，则取决于中石油的管控能力，具体来说是其对基于产业价值链（产业链）的业务进行整合和管控的能力。

　　一.中石油无偿并购中纺院的原因及背景分析

　　1.政府角度

　　整合央企、将央企做大做强一直是国资委的重要工作之一，在国资委2003年成立之初，央企户数是196家。国资委的目标是到2010年，将央企调整和重组到80家至100家，其中30至50家具有国际竞争力。

　　在近期召开的中央企业负责人工作会议上，国资委主任李荣融明确表示，“下一步推进央企重组的重点措施和主要方式包括：中央企业之间强强联合；一般中央企业并入优势大型中央企业；科研设计院所与相关中央企业重组；非主业资产向其他中央企业主业集中；中央企业与地方企业重组等。”

　　作为国资委直属科研设计院之一的中纺院被纳入中石油，正是在此背景之下的顺势之举。

　　2.产业链互补的角度

　　我们认为，中石油此次收编中纺院，看重的是其在化纤领域较强的设计和施工能力，有助于帮助中石油进一步拓展产业链下游，可以这样来说，中纺院所擅长的恰恰是中石油所缺乏和力图加强的领域。

　　一方面，中国纺织工业设计院(CTIEI)创建于1952年9月，是国家级的大型骨干勘察设计单位，享有国家授予的对外经营权和外事审批权。该单位还持有中央政府部门颁发的轻纺行业、建筑行业建筑工程、化工石化医药行业(有机化工)等工程设计甲级资质证书。

　　同时，中纺院在化纤行业的各个领域均具有较强实力，业务范围包括工程总承包、工程设计、工程勘察与监理，以及工程咨询与规划。建院50多年来，已先后完成国内各类纺织印染厂、化纤厂、石油化纤联合企业和民用建筑等工程1000多项；完成国外工程80多项，遍及26个国家和地区。在化纤领域，中纺院先后承担了十多套粘胶纤维项目的工程设计，积累了丰富的设计经验。

　　此外，自2000年12月国产化聚酯开发课题的依托工程——仪征化纤公司300吨／日(10万吨／年)聚酯装置顺利投产以来，中纺院承担的大型国产化聚酯装置技术水平也不断提高，目前已可建设单系列达20万吨／年的项目。自2000年底至2007年4月以来，该院负责的项目有41套装置投产，生产能力总计704万吨。其中，包括在海外完成的首个工程总承包项目印度JBF工业公司年产18万吨聚酯工程。

　　另一方面，中石油股份公司所发布的2007年上半年经营数据显示，中石油的主要盈利来源仍集中于上游领域，共生产原油4.19亿桶，比去年同期增加60万桶。

　　同时，中石油的中下游业务增幅正在加快，上半年化工业务产量中，合成纤维原料和聚合物70.1万吨，同比增长11.6％；合成橡胶15.8万吨，同比增长1.9％；合成树脂199.7万吨，同比增长31％。但与中石化相比，中石油的化工业务仍与前者存在不小差距，合成树脂的产量仅为前者的20％左右。

　　所以，此次由政府这个父母撮合而成的这段姻缘，从产业链的互补上看，属于“双赢”的结局

　　3.整合的角度

　　对于中纺院旗下的化纤公司而言，能够进入中石油这个“巨无霸”家族，对于其获得稳定的上游原料，加强竞争力的好处更是不言而喻。

　　中纺院控股和参股的公司主要有7家，分别是中国纺织化纤工程总公司、中国纺织工程咨询公司、北京中纺德赛环境工程公司、北京美诚达技贸有限责任公司、北京益纺工程技术公司、江苏德赛化纤有限公司和上海德赛化纤工程技术有限公司。

　　其中，江苏德赛化纤有限公司是由中纺院、香港华远化工(中国)有限公司、浙江华欣控股集团有限公司、香港南北企业投资有限公司、东台市宏业建材商行共同投资组建的，是中纺院重点建设的实业公司。

　　该公司总投资额为10亿元人民币，计划年产聚酯纤维和切片60万吨。工程全面建成投产后，预计年销售收入可达到60亿元。根据江苏德赛化纤公布的计划，该公司投资3.8亿元的一期工程原计划在6月份部分投产运行，9月份全部竣工投产。一期工程预计年销售额达20亿元。

　　事实上，目前聚酯行业的景气程度并不乐观。目前的聚酯化纤市场产能过剩的现象十分严重。由于进入门槛较低，大批民营企业涌入，动辄数十万吨项目上马造成了目前供大于求的市场格局，仪征化纤的亏损部分原因正来源于此。

　　聚酯化纤行业的黑暗时期仍未过去，国内聚酯行业的产能过剩近期将难有改观。由于国内越来越多精对苯二甲酸(PTA)产能投入运营，但是原料对二甲苯(PX)的产能扩张未能跟上步伐，因此原材料的价格还将有所提高。由于上游原材料的短缺，聚酯行业的产能实际利用率仅为60－70％。

　　但是中纺院并入中石油后，将使得江苏德赛化纤从原料供给上获得保障，原料成本也将进一步降低，有利于公司的发展。

　　从上面的分析可以看出，因为中纺院这些企业对中石油的原料由高度的依赖性，所以我们有充分的理由相信，在合并后的整合中，他们会进行的比较顺利，并且会尽快实现协同效应。

　　二.华彩对其加强整合和管控方面的建议

　　尽管中石油无偿并购中纺院占尽“天时，地利，人和”，并且在产业链的互补和整合的顺利性等方面也无可挑剔，但是我们认为，这只是他们迈向自己宏伟目标的第一步，前面的路上还有更大的挑战和困难需要解决和面对，合并后的整合和对新集团的管控情况将决定这场“婚姻”最后的结局。

　　1.合并后对双方的资源整合问题。

　　尽管上面说到，中纺院的企业对中石油的企业在原料上存在很高的依存度，这只是说明双方在整合的顺利性会比较大，但这并不必然意味着出现完美整合这种结果，因为除了这个因素外，真正落地的整合还需要其他条件的配合。

　　在双方进行资源整合中，我们建议他们考虑采取如下方式：第一，业务方面，“合并同类项”，把业务类似的公司合并在一起，同时考虑将盈利水平较差的聚酯公司予以出售，因为聚酯化纤行业利润率较上游产品低，不少聚酯公司目前都处于亏损状态，中石油在纳入中纺院进行整合后，最好只保留盈利能力较强的设计、工程部门；第二，人事方面，因为其作为国有企业的特性，我们建议他们在对员工进行重组时，要做好各种配套工作，如员工的分流和安置工作，兼顾好企业本身的需要和社会的需要，不可能采取和民营企业完全一样的人事整合措施。

　　这两项工作应该是他们在整合中的重点。

　　2.对新企业帝国进行管控的问题。

　　中石油在合并中纺院以后，无论在规模，业务范围，人员结构，企业文化，财务状况，还是在管理的难度，面临的风险和机遇，都发生了很大的变化，尤其是如何对这个更加庞大的企业帝国进行有效的管控，保证其始终走在良性的发展轨道上，更是一种前所未有的挑战。纵观历史，我们发现很多企业，倒在了自己急剧扩张的道路上，一个很重要的原因是企业在高速发展的同时却失去了控制。巨人集团，德隆集团急剧扩张失控轰然倒塌都是一些鲜活的案例在警示着我们。

　　中石油一定要做好三个方面的管控工作:

　　首先，战略管控方面。中石油要处理好如下几个问题，第一，投资组合战略；第二，业务组合战略；第三，横向管理战略。这是中石油在进行战略规划时要重点关注的三个方面。并据此进行总资源配置决策和重大经营决策。对于一个规模急剧扩张的企业来说，战略管控事关企业的命运和前途。

　　其次，人力资源管控方面。一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。

　　最后，财务管控方面。中石油应该加强预算工作。第一是加强财务预算的编制工作，在编制的时候要尽可能的科学合理，并有一定的弹性；第二，要加强预算的执行工作，再好的预算，如果不执行落到实处，就不能发挥其应有的作用；第三，要加强对预算执行情况的监控工作，只有这样，才能及时的发现问题并矫枉过正。

　　我们知道，好的开始是成功的一半。对于中石油和中纺院来说，他们已经成功了一半，因为他们有了一个很好的开始:政府大力支持，资源匹配且互补；希望他们不要“行百里路而半于九十”，而是要“百尺竿头更进一步”，全力以赴，把合并后的整合和管控工作做好，唯有如此，这桩“父母之命，媒妁之言”的婚姻才能很幸福！

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