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    2007年7月26日，占据中国大部分市场的中低价方便面价格整体上调，平均涨幅为20%，最高涨幅达到40%。康师傅、统一、今麦郎、日清、农心等10多家主流方便面企业全部参与此次统一调价，而这些企业的市场覆盖率达到95%以上。消息一出，舆论哗然。尽管众厂家涨价的理由是生产成本大幅上升，但是如此步调一致的集体涨价行为还是招致批评之声不绝于耳。

    在当前国民经济运行偏热，消费物价指数居高不下的背景下，建立事实上的涨价联盟似乎就显得更不合时宜，肯定招致不少批评的声音。联合涨价是否违法还暂时没有定论，需要在厘清实施的基础上，由法律专家们做进一步研究。

    但如果换一个角度来审视方便面企业的联合涨价事件，也许会有一些新的发现。华彩认为，如果单纯从整合，实现协同价值，这次事件昭示了不少积极的管理层面的价值，值得我们深思。联合涨价是一种事实上是一种卡特尔形式的联盟，如果运用合理，可以在超越公司层面的行业层面，凸显了整合与协同的力量，促进了行业的长期健康发展。其本质是集团管控的思想、理念和方法，运用在行业发展中，促进行业骨干企业，充分整合资源、提高整体运营效率，为积极走出价格战的泥潭是中国企业，特别是制造业的企业作出了有益探索。

    有关数据显示，目前国内方便面企业利润只有1%-2%，企业主要是规模效益，近来原材料大幅上涨，原料涨幅最高达20%，在原材料价格大幅上涨的情况下，产品终端价格不上涨是不正常的，整个方便面行业处于“失血”的状态。从产业发展的角度来看，过低的利润率，甚至是亏损的条件下，不能进行有效地积累，研发等战略性投资难以进行，将不利于产业长远健康快速发展，如果方便面行业不是整体涨价，最终的结果可能是方便面整个行业还将处于低利润水平，甚至是“失血”状态，最终让整个行业失去发展的动力和活力。未来的结局很可能是国际方便面巨头，凭借品牌、技术的全面优势，可持续投资的发展能力“接管”整个中国方便面产业。从这个角度来看，方便面企业从行业发展的角度作出某些举动，甚至是共同的举动是合理的，甚至是必要的。

    类似的例子不甚枚举，曾几何时，中国彩电制造业是国人的骄傲，中国电视机的总产量占到世界总产量的7成以上，长虹、康佳、TCL等国内巨头风光无限。高处不胜寒，中国企业在顶峰所做的并不是积累资源，积极备战可能即将到来的产业升级和换代，而是沉溺于自相残杀的价格战。结局相信大家都可以看到，作为行业领军企业的长虹们，利润水平不断下滑，根本无力投入巨资研发新一代的液晶或等离子技术和产品。在目前产品换代加速的背景下，面临老产品失去市场，新产品核心部件受制于人，在品牌、技术、价格上整体失去市场竞争主动的尴尬局面。这与80年代中期，中国电视机产业刚刚起步所面临的局面何其相似，只不过彩色显像管变成了液晶屏。商业的现实是残酷的，中国彩电业奋斗了二十年，似乎一夜之间回到了起点，原因何在？华彩认为：缺乏一个立足于国家战略，在产业平台上，利用集团管控的思想整合各种优势资源，发挥协同优势，建立的一个产业良性发展的机制和规范是中国彩电企业所面临的重大挑战。

    方便面、彩电都属于消费品，其行业发展所遇到的压力和挑战还不是最大的。关系到国计民生的战略性行业，如钢铁、装备制造、重工等面临的挑战则更为严峻，非用行业整合的手法不能解决。

    随着新一轮全球经济的高速成长，对于资源性产品的消耗达到了一个新的高度，钢铁是其中的典型代表。世界超大型钢铁集团对于铁矿石资源的争夺到达白热化。为了应对国际铁矿石巨头必和必拓与淡水河谷等公司所组成的价格卡特尔，包括新日铁、浦项制铁为主导的钢铁企业成立了另一种形式的行业采购联盟，类似于历史上的辛迪加采购联盟，与供应商进行矿价谈判，以确定当年铁矿石采购的基准价格。国内以宝钢为首的16家钢铁企业结成联盟，也参与其中和供应商进行矿价谈判。

    凡此种种，不胜枚举。企业建立联盟，诸如价格卡特尔、采购辛迪加，甚至更为深度的托拉斯，从面上看很可能是各种形式的垄断组织，为了盘剥消费者的权益。但其背后的管理意义，对于产业健康发展的意义却值得我们深思：联盟通过对有共同利益的企业进行整合和协调，统一行动，统一口径，统一利益，实现利益共享、降低每个企业的风险，减少投入成本的目标，从而在整体上实现了行业的健康、高效的发展。行业发展了，才能更好地为消费者服务。英特尔领导用摩尔定律引领全球IT行业的发展，不仅与之相关的软硬件厂商都获得了不菲的收益，也为整个信息社会的提前到来，社会生产效率及生活品质的提高带来了难以估量的推动作用。试想如果没有英特尔所主导的这个联盟呢，结果很可能是产业周边厂商难以做大，难以发展，难于集中力量研发，技术进步和产业升级不协调及滞后，也许我们今天依然用者486处理器和用M计算的硬盘，Windows操作系统则可能更是闻所未闻。

    当然，各种卡特尔、辛迪加联盟的产生并不能保障，就能为行业的发展带来利益，为消费者权益的提升带来帮助。联盟本身是中性的，只是管理工具的一种。联盟要实现预期的利益和目标，至少还需要两个方面的条件。

    首先是联盟内部的管理，企业联盟内部的关系既不同于企业内部的管理，也不同于纯市场竞争。在企业内部，为了企业整体的利益，可以直接使用强势的行政手段来调整各部门、各分子公司的利益，在市场上，则是为了占领更大的市场份额而“各自为战”。企业联盟内部既有共同利益，又有独立的利益，整合与协调难度更大。因此，在强化联盟合作的利益基础上，如何用管控的手法整合协调是值得进一步探索的。

    第二，但也许也是更为重要的是各种联盟的建立与效果的发挥，需要充分分析环境和发展水平，在一个恰当的时机，建立恰当的联盟。对于中国企业而言，改革开发30年来，中国经济获得了长足的发展，但必须看到我们的产业，我们的企业的发展是建立在一个极为薄弱的基础上的。目前很多产业依然是高度分散、产业分级、缺乏核心竞争力和可持续发展的能力。另一方面，全球化背景下的国家战略、又要求产业和骨干企业能不断地做大做强，有效管控多元化、实现产业金融结合、轻重工业结合，打造具有强大管控能力和赢利的企业集团，成为支撑大国崛起和民族复兴的中坚经济力量。

    这就要求中国企业的发展必须要经过一个整合、协同的阶段，用集团管控的思想整合集团内部的资源实现协同，进而整合产业优势资源，打造一个高效发展平台，度过逐步建立可持续发展能力的，最为艰难也最为重要的发展阶段。

    在这样一个背景和分析逻辑基础上，我们一起来审视一下中国大型国有企业改革的深入推进。

    国务院国资委成立以来，对于中央企业的改革推出了若干重大举措，如强化中央企业的战略规划工作，强化风险管理和对央企领导人的绩效管理工作，都取得了良好的效果。但国资改革所有措施中，最核心的是对央企的并购重组，即国务院国资委履行出资人职责的企业数目，从国资委成立之初的200余家，整合到目前的155家，并按照规划，到2010年将继续整合到90余家，以及各地方国资委以此为蓝本的企业整合。

    必须要承认，中央企业和很多大型国有企业的改革与重组都是行政为主导的重组，而且，从经济学的角度，从历史经验的角度来看，行政性重组都会面临很多困难、挑战和不经济。从国际投行对于中国上市央企的重组的关注和分析来看，这是一个有着不少争议的举措。

    两害相权取其轻。行政性重组可能代理一系列的管理问题，诸如控制力问题，诸如风险管理问题等等，有些对于效率的提升负面作用还相当明显。但国企改革的核心矛盾，关键问题在哪里呢？在于中国企业发展面临，产业是高度分散、产业分级严重、企业缺乏核心竞争力和可持续发展的能力，企业和产业的能力和发展水平无法支撑中国作为一个大国的崛起。因此，从国家战略的高度，就要求中国的战略性产业，战略性产业中的重点企业，加快整合，形成合力，积累资源，建立可持续发展的核心能力。面临两大问题，我们必须解决更紧迫，也更重要的那一个。

    因此，国务院国资委“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”，以培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团的目标，采用行政手段，在国家战略的高度上，对中央企业进行了大规模兼并重组。

    华彩认为中央企业的重组是非常必要的：首先，从国家战略层面看，国家积极推动战略性产业的整合和重组，促进产业及企业的协调发展，逐步打造强大的核心竞争力，通过市场手段整合该行业的全球资源，是国家对经济进行管控的具体体现，也是关系国计民生的大计，具有全局战略意义；其次，从具体微观操作层面看，在整合和重组后，国资委作为万能董事会进行整体管理，主要工作是督导和帮助大型中央企业进行集团控制力建设、风险管理，即把集团管控工作做好了，集团控制力就强了，竞争力也就出来了。同时，国资委做了大量工作，用集团管控的手法来推动行政重组企业后的真正整合，消除可能的负面影响。

    （一）通过重组整合获得协同效应

    协同就是整体价值大于部分价值，其中增值部分的产生来自于协同。这种理念是公司实行收购兼并和多元化战略的理论基础。具体来说，协同的形式很多，主要表现在战略协同、业务协同、文化协同、管理资源协同等。

    1、战略协同效益方面

    企业进行集团化重组的终极优势就是为了获得战略协同。这也是企业与企业合并重组的前提。因为没有战略上的协同就不会出现资源优化配置和市场运营效率的提升。经过重组两个运营实体，在战略上为了集团公司的整体利益重新进行战略定位，是中央企业重组基础。以五矿集团重组为例,2004年经国务院国资委批准，中国五矿集团公司(以下简称五矿集团)与邯邢冶金矿山管理局(以下简称邯邢局)实施了重组。重组一年半来,五矿集团与邯邢局充分发挥战略协同与优势互补作用，提升了集团整体运营效率，取得了显著的重组效果。重组后，五矿集团在矿业开发领域的地位得到提升，不仅拥有邯邢局所保有的1.1亿吨铁矿储量(重组之初)和250万吨/年的精矿产能，更重要的是，集团矿业开发的专业队伍和技术经验大大充实，加快了集团开发国内紧缺资源和“走出去”的步伐，长期发展得到了保障。集团公司确定邯邢局以矿山采选为核心业务，加大接续矿山投资力度。在集团支持下，邯邢局矿山资源控制量已由重组前的1.1亿吨增至目前的4.6亿吨，资源保有量扩大了3倍多，企业发展后劲充足。

    2、管理协同方面

    在具有战略协同的基础上，能否有效的将资源利用达到明显的效果，管理协同具有重要的地位。通过统一的资源调配和缩短管理链条，建立有效的集团的管理框架达到管理资源的有效整合，降低集团公司的整体运营风险是提高管理协同效益的有效手段。，比如中粮集团在实践中摸索出来的管理办法，尤其是传统外贸行业转型的经验，对实施并入式重组的中土畜公司具有重要的借鉴作用。而中土畜加入中粮，通过资源共享，强化了中粮的资金实力，有利于实现规模效益，有利于提高中粮的国际竞争力和防风险能力。

    3、业务协同效益方面

    在统一的战略管理的前提下，按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升是企业重组整合工作的重要内容。比如中煤集团在重组前主要从事煤炭生产、煤炭贸易、煤焦化和煤机制造等业务，处于一个从贸易业务向以生产和贸易为主的转型过程中，在与中煤建设集团重组后，增加了煤矿设计、工程施工和煤气层业务，从而使中煤集团成为以煤炭生产和贸易为主，集煤焦化、坑口发电、煤机装备、煤矿建设、煤气层和煤电下游产业于一体的大型能源集团，提升了企业整体竞争优势和综合发展能力。重组后，资产规模由2002年末的326亿元增加到2004年末的406亿元，增长24.5%；主营业务收入由2002年的245亿元增加到2004年的389亿元，增长58.78%;利润总额由2002年的5.5亿元增加到2004年的23.9亿元，增长3.4倍。

    4、企业文化协同方面。

    我们认为，输入了优秀的管理文化和管理理念，使重组方走向良性发展的轨道是较高的标准。优秀的文化融合是重组整合的重要基础，研究表明中煤集团、中国医药集团、中国铁路工程公司、五矿集团和中国化工集团等单位通过重组整合和输入优秀的管理文化，强化了集团公司的战略执行能力和风险控制能力，这些企业的重组整合基本上走在其他企业的前面。

    （二）通过管控实现高效运行

    1、通过财务预算对企业进行有效管控

    推行财务预算管理是现代市场经济中大企业实施科学管理的通行做法，不仅有利于改进企业财务管理，而且在战略管理、资源配置、风险管理等方面都发挥着十分重要的作用。从中央企业情况看，目前，已有部分企业建立了较为完善的财务预算管理甚至是全面预算管理体系，但部分企业的财务预算仍局限于财务收支计划，少数企业财务预算管理意识淡薄，难以有效发挥财务预算引导、控制和监督，因此，迫切需要加强中央企业财务预算的管理工作。

    一方面，财务预算管理与企业法人治理结构建设相衔接。国资委区分设立董事会和未设立董事会企业两种情形对财务预算实施分类管理，未设立董事会的实行核准制，设立董事会的实行备案制。另一方面，财务预算管理与企业重大事项管控相结合。企业财务预算管理应当以收入、成本、费用、利润、资金为核心，切实加强投融资、担保、资金、购销等重大事项的财务管控。

    2、通过内部财务审计加强控制

    国有及国有控股企业审计控制工作有三项重点：一是检查企业会计信息特别是损益的真实性，严肃查处各种弄虚作假行为和重大违法违规问题。关注营销费用的管理和使用，治理商业贿赂。二是评价企业领导人员经济责任履行情况，检查重大经营决策及经营管理中存在的问题，促进增强管理意识、责任意识和效益意识。三是关注企业管理中存在的突出问题，检查、分析和评价企业资产的质量状况和保值增值情况，揭露国有资产流失及侵害职工利益的问题。

    对于国企的财务审计黑洞，最有说服力的事例莫过于国资委于2004年对当时的181家中央企业的财务审计报告进行的突击检查，检查发现，有120家企业有相当部分的财务状况没有进入财务审计报告；有30家企业的财务审计不全面或不深入；有13家企业的财务审计报告结论与事实相反；还有13家企业的财务审计报告存在技术问题。

    此外，中央企业上市公司的财务决算审计也必须作出严格规定，各中央企业要加强对所属上市公司（包括实体在境内的境外上市公司）财务决算审计工作的管理，具体要求如下：一是合理安排上市公司财务决算审计工作计划，不得因为上市公司年度财务决算公告时间滞后而影响企业集团财务决算工作的整体进度；二是对企业与所属上市公司之间的投资、往来和关联交易等事项进行认真清理，确保审计结果的真实、完整；三是企业所属上市公司审计报告信息披露的格式和内容必须满足财务决算工作的统一要求。

    全球化的今天，竞争日趋激烈，早已从产品竞争、技术竞争、企业竞争发展到了产业竞争和国家竞争。面对产业竞争和国家竞争，唯有从国家战略的高度，运用集团管控的思想和理念，在产业层面和企业层面不断整合各种资源，实现协同效益，逐步打造可以支撑持续发展和建立竞争优势的核心能力，才能真正夯实大国崛起和民族复兴的微观经济基础！

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