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    对于全球范围内的钢铁企业来说，“矿钢一体化”时代已经来临。

    我国的钢铁企业顺势而动。一方面，在国内市场，鞍钢投资14亿元，建设了胡家庙铁矿，建设规模达到1000万吨/年；唐钢投资18.7亿元，建设司家营铁矿，建设规模达到700万吨/年，资源储量占冀东铁矿资源的一半左右；福建紫金矿业公司远到新疆富蕴县开发蒙库铁矿，投资4.5亿元进行矿山建设，预计年产铁精粉40万吨等等。另一方面，2005年以来，中国海外开矿步伐加快。宝钢在巴西和澳大利亚分别组建了宝华瑞、宝瑞吉公司，由此取得每年600万吨和1000万吨的铁矿石供应量。鞍钢集团拥有西澳洲库里亚诺赛铁矿项目的部分权益，首钢总公司收购了秘鲁年产700万吨的马科纳铁矿项目，昆钢到越南开矿，武钢集团在澳大利亚年产1200万吨铁矿石的威拉拉项目中拥有10%的权益等。

    国外的钢铁企业也频繁出手。日本钢铁企业通过各种方式，直接或间接地参股了巴西、澳大利亚、加拿大、智利乃至印度的铁矿，韩国钢铁企业也雄心勃勃进军国际铁矿石资源。在澳大利亚24个主要铁矿中，8家有日本公司作为重要股东，其余16家铁矿也都有日资参股。日本新日铁、三井、住友控制罗布河公司43%的股份；三井财团在澳大利亚、巴西、印度及加拿大等国拥有铁矿石资源4087万吨/年；JFE与必和必拓的铁矿合资公司西澳皮尔巴拉地区扬迪矿开发W-4矿床，按其协议，每年将向JFE发运矿石1600万吨，期限长达11年。韩国钢铁企业也在雄心勃勃进军国际铁矿石资源，今年在海外资源开发投资达31美元，比前几年有明显的提高。2003-2005年韩国企业的国外资源开发投资为6.7亿美元、7.8亿美元和9.2亿美元。投资地区主要集中在中亚和东南亚，如乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦、印尼和越南等。

    华彩发现，整个世界的钢铁行业，已经进入“矿钢一体化”时代。“矿钢一体化”时代来临是历史的必然，是竞争和行业特点发展导致的结果。让人欣慰的是，国内的钢铁企业已经置身这一“矿钢一体化”的大潮中，并积极应对且有所作为，但与此同时，钢铁企业在内部管控方面将会面临很大的挑战，如果管控失败，则一体化将失去意义，战略目标也只是南柯一梦；如果管控成功，则基于产业链基础上的一体化战略将把企业带入一个“蓝海”的境界。

    我们经过研究还认为，钢铁企业仅仅实现“矿钢一体化”还远远不够，它们应当在追求铁矿石贸易中钢厂和矿山实现双赢的同时，进一步向深度延伸，形成矿山、海运、钢厂或矿山、海运、贸易商、钢厂的利益共同体，实现各方共享利益。因为产业链越短波动就可能越大，纵向一体化成为很多追求稳定盈利的中国钢铁企业的战略。

    当然，这个更长产业链的一体化应该是下一步发展的方向，我们暂且不论，先把重点先放在中国钢铁企业进入“矿钢一体化”时代的原因及背景分析中。

    中国“矿钢一体化”时代形成的主要原因和背景如下：

    第一，国外铁矿石出口大国有了“戒心”，导致铁矿石进口成本会越来越高。

    2006年8月，印度钢铁联盟主席致信给总理辛格指出，如果鼓励铁矿石出口，封杀钢铁出口，会使印度的竞争力转移给中国、韩国和日本，将使印度回到从前的殖民地经济，完全变成资源供应国和制成品进口国。今年年初，澳大利亚矿业企业EW·PP公司开始研究投资570亿澳元建立钢铁厂，计划规模达到4400万吨，包括3000公里的铁路和12座高炉，尝试邀请全球主要钢铁厂参与。4月，继征收铁矿石出口税之后，印度钢铁业代表又提出将每年铁矿石出口量限制在9000万吨以内的要求，并建议政府逐步减少出口量，以保存国内钢铁生产的原材料。据统计，今年1-5月份印度钢铁产量达到1740万吨，增长16.67%。5月，巴西总统卢拉表示，巴西不能坐视中国钢铁工业的迅速发展，不能眼睁睁看着淡水河谷公司(巴西矿业企业，世界第一大铁矿石出口商)将铁矿石装满货船，应该加大投资新建钢铁厂，对外出口更多的制成品和半制成品。6月，巴西钢铁联合会主席路易斯文森特在圣保罗表示，未来3年内巴西将对钢铁业投入289亿美元的资金，争取在3到5年内将把钢铁产量从目前的每年3090万吨提高到6600万吨。

    由此可见，在铁矿石生产大国，已经出现了深深的忧患意识。一旦这种忧患意识逐步变成国家政策，中国钢企必然面临更加强烈的铁矿石危机，进口铁矿石的困难会越来越大。

    第二，对于钢铁企业来说，铁矿石的重要性关乎企业的生死存亡。

    对于钢铁企业来说，钢铁最重要的两大原料无非是铁矿石和焦炭，企业如果没有足够的铁矿石原料来源，不但生产成本会大幅上升，而且会失去生存的根本。

    另外，钢铁企业还面临被上游企业控制的危险。铁矿石巨头最终的图谋就是通过上游原料的控制和钢铁新技术的探索，增强对钢铁产业链交易的话语权，打造一个新的利益分配格局。

    第三，进口铁矿石资源价格上升太快，严重影响我国企业的利润和竞争力。日本大和证券(SMBC)预测，必和必拓和淡水河谷公司很可能赢得明年矿价再涨10%，纽曼山粉矿价格可能从81.72美元/吨升至89.89美元/吨，而之前预测的涨幅为5%。瑞银预计在2008年4月1日至2009年3月31日的销售年度，铁矿石价格将上扬25%。加上海运价格暴涨，中国钢企原料成本压力可能长期存在。

    随着利益争夺的加剧，矿业巨头很可能利用资源优势进军钢铁业或兼并钢铁企业。届时，我国钢铁企业的生存环境将更加恶劣。因此，在这样的情况下，“矿钢一体化”合理控制铁矿石资源正是中国钢铁企业可持续发展的必然举措。

    事情往往就是这样，任何一个举措既有其优点，也有其挑战。很显然，“矿钢一体化”可以给钢铁企业带来很多利益，但其对企业自身的管控能力提出了更高的要求。具体来说，企业究竟如何对在国内外参股，控股或并购重组的企业进行管控，这是一个很大的挑战。企业只有成功的完成这个工作，才能实现自己“矿钢一体化”的战略目标。

    集团企业的管控问题千头万绪，但我国钢铁企业的管控要重点解决如下问题：

    1、治理管控

    在集团管理的实施中，母公司可根据其发展战略的需要，对不同的子公司、从事不同业务的子公司采取不同的控制策略。对从事集团核心产业、利润率大的、待发展的产业等业务的子公司，可以采取虚化子公司治理结构的方式加强控制；对于集团参股企业和仅仅以获取利润为目的的子公司可以通过规范其法人治理结构的方式以保障集团的利益；而对介于二者之间的子公司可以适时采用操纵的方式以达到为集团发展战略目标服务的目的。

    对于实现“矿钢一体化”的控股和并购重组企业来说，我们认为应该采用操纵的方式，即母公司通过操纵子公司的董事会，使子公司的发展符合母公司发展的需要；对于参股的企业，通过规范子公司的法人治理结构来达到母公司的管控需要。

    不管子公司的法人治理结构如何设置，有一点必须明确：子公司的法人治理结构是母公司有效防范风险的墙，但并不是隔断集团间管控关系的墙！

    2、管控模式的选择

    管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系。

    一般来说，有三种基本的管控模式。分别是财务型管控模式，战略型管控模式和操作型管控模式。它们的特征分别如下：

    对于钢铁企业来说，我们建议采用战略管控型模式，主要特征是：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

    3、基于产业价值链基础上的业务管控

    价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出(见图2)，后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。

    同样在1980年代，日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论，即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。

    对于钢铁生产企业，要重点解决原料供给和生产规模两个关键问题，因为这两个部分是钢铁行业成功关键因素，抓住了这两个问题，就抓住了整个企业的“命门”，解决了他们，企业的发展就会比较顺利，就会具有竞争力。所以，推行“矿钢一体化”，就是要解决原料供给问题。

    4、纵向一体化战略及管控

    纵向一体化是指集团公司在其产业链上，向前后两个方向延伸、扩展的一种战略，是前后相关产业或生产阶段由市场契约关系转变为企业内部关系的过程。“矿钢一体化”是典型的后向一体化战略，后向一体化是指企业的经营业务向上游方向扩大。例如，肉类加工集团公司并购或新建畜牧场作为自己的下属子公司；汽车集团公司并购或新建钢铁厂或轮胎橡胶厂作为自己的下属子公司等等。

    钢铁企业对矿石生产企业进行战略管控，主要是明确其分工，也就是明确并解决“你做什么，我做什么”的问题，钢铁企业对于矿石生产企业，把它定位在原料供应商的角色，保证自己的生产所需。

    需要说明的是，对于参股，控股或并购重组国外的铁矿石企业，我国的钢铁企业在管控中要注意所在国的法律和政府干预风险，要提前做好攻关及相关工作，防范于未燃。

    当今世界，企业面临的环境在变，技术在变，人们的思想观念在变，唯一不变的就是变，而且变化的速度亘古未有。这就要求企业一定要与时俱进，顺时而动，及时根据变化了的环境来调整自己的战略和配套资源。钢铁企业要认真应对“矿钢一体化”的时代巨变，及时调整自己的发展战略，并在其中加强自身的管控能力，唯有如此，才能成就自己长青的基业。

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