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    2007年8月22日，奇瑞公司第一百万辆汽车在安徽芜湖下线，这是中国汽车工业史上第一个突破百万辆的自主品牌，也是继两个大众、上海通用、广州本田之后，又一家晋级汽车行业“百万辆俱乐部”的企业。

    1999年12月18日，第一辆奇瑞风云下线，当时的奇瑞汽车公司还未获“准生证”。

    当时不被看好的奇瑞自此走上了迅速扩张的“裂变”历程。2006年3月，奇瑞第50万辆汽车下线；2007年8月，第100万辆下线。从0起步到100万辆，奇瑞仅用了不到8年时间，创出国内轿车企业成长的最快纪录。

    如今，奇瑞汽车已跻身于中国十大汽车厂家之列，并成为中国轿车出口的主力军。今年前7个月，奇瑞销售了232785辆汽车，在中国十大汽车厂家中排名第七，在十大轿车厂家中排名第四，进入中国轿车生产厂家第一阵营。不过，与迅速增长的产销规模相比，奇瑞更令人惊讶的是最近三个月国际化扩张的步伐。5月，奇瑞与以色列量子公司达成年产15万辆奇瑞轿车的合资协议，预计2008年建成投产；7月与美国克莱斯勒公司达成合作协议，共同研发和生产克莱斯勒品牌汽车；8月6日与意大利菲亚特汽车签订《谅解备忘录》，商定双方共同投资成立合资公司；8月10日，奇瑞又与伊朗最大的汽车集团IRANKHODRO、加拿大投资公司SO·ITAC三方在芜湖签署协议，共同投资3.7亿美元在伊朗建立合资工厂，生产QQ6等奇瑞车型，设计最大年产能为20万台。奇瑞从2001年就开始出口，目前产品销售遍及56个国家和地区；奇瑞已在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个工厂，目前还有更多的海外工厂正在筹建中。

    总之，不管是在国内，还是在国外，奇瑞双双捷报频传。

    经过对奇瑞长期的跟踪研究，华彩发现黑马奇瑞在中国汽车市场快速成长为第一军团，并通过国际化合作成功进军国际市场，在发展速度和发展质量之间保持了出色的平衡，其中最大的因素就是奇瑞在飞速发展的同时，对自己进行了成功的管控。这一点尤其难能可贵，因为对于很多快速发展的企业，往往因为管控不到位，倒在快速扩张的路上，而奇瑞却是借助管控飞驰在跨越式发展的高速路上。

    可以看出，奇瑞通过与国际一流企业开展资本与技术合作，全面进入全球市场。奇瑞的国际合作遍布整个产业链，在研发与零部件领域和著名汽车公司都开展了战略合作，目的是学习世界先进经验、开拓海外市场、扩大奇瑞核心技术影响力，以及提升奇瑞的品牌价值。这种合作已经超越了过去中国企业惯用的“市场换技术”的策略，现在正在形成“市场换市场”的格局。

    很明显，年轻的黑马奇瑞正在探寻一条新的跨越式发展和新的国际化合作之路。睿智的奇瑞当然知道，这条路上可能是黄金万两，但也可能是荆棘遍地，所以，奇瑞在快速发展挖掘黄金的同时，充分发挥管控的威力成功避开险阻，实现“快而不乱，井然有序”的战略目标。

    一、研发管控方面

    奇瑞采用“以夷制夷”的研发模式进行研发管控。“以夷制夷”的研发模式是：奇瑞基本上把新产品开发“切”成了若干个环节，然后把不同的环节“发包”给不同的国外公司做，这样，奇瑞就以不大的代价，把自己变成了外国人的“老板”，而且在产品开发的流程中还可以让外国公司挑外国公司的毛病，具体来说就是，奇瑞的新产品开发基本上是用意大利的造型，用日本的工程设计，然后再让德国公司进行质量把关。这也是一种让国外公司管“两头”，奇瑞自己管“中间”的方式，即汽车市场的流行趋势、汽车造型由人家做；设计分析及样件的试验，由奇瑞自己做，样品、样件的制作，零部件和整车的试验以及工装，奇瑞有能力也必须自己干；最后，请外国公司来进行产品的质量把关。

    同时奇瑞也在健全自己的研发体系。奇瑞建立了以汽车研究总院为中心的一个研发体系。奇瑞公司建立了以汽车工程研究中心为核心，与上海、北京等国内研究院，东京、柏林等海外研究为支撑点，包括同时兼顾与国内大专院校、科研院所展开合作的产品研发体系。目前已形成了整车、动力总成一套的专门体系，建立了自己的数据库。

    二、生产管控方面

    奇瑞建立质量管理体系并进行“本土化”改造，对生产实施有效管控。在奇瑞的日常管理中，已经采纳和建立了TPS、六西格玛等优秀的管理思想及ISO9001、ISO／TS16949等全球先进汽车制造商采用的质量控制体系。早在2001年2月，奇瑞就通过了由国家轿车质量检测中心质量认证体系中心组织的ISO9001体系认证，2002年8月，奇瑞又通过了德国莱茵公司的现场审核，成为国内首家通过ISO／TS16949标准认证的整车制造企业，而ISO／TS16949是目前国际上最严格、最先进的汽车生产质量控制体系。但是，奇瑞对这些管理思想和质量控制体系，并没有生硬地“照搬照用”，而是结合实际情况进行了“本土化”改造。以丰田精益生产方式（TPS）为例，TPS于1982年就开始在国内某些汽车企业中推行，但成效一直不理想。于是奇瑞决定在推行TPS上独辟蹊径，奇瑞从日本三菱汽车聘请了寺田真二为顾问并组织了一个TRMS小组全面推行TPS.寺田真二顾问带领TRMS小组选择B11（即“东方之子”）生产线为现场试点推行精益生产管理方式，针对员工不及时解决问题以及解决问题不能持续等方面的毛病，提出了一系列改进措施。

    由于将先进的管理思想和质量管理、控制体系灵活地运用到生产现场，在反映一个汽车生产企业生产水平的三大指标质量、效率和成本方面，奇瑞与目前国内的合资企业相比已经在同一水平。

    三、供应商管控方面

    一方面，通过参股和控股供应商的方式加强对供应商的控制。奇瑞目前参股控股的零部件企业有30多个，涉及到很多方面，对这些关键零部件供应的企业进行管控为企业进一步发展奠定了基础。

    另一方面，搭起采购质量新的控制体系对供应商进行控制。奇瑞成立了现场批量科、发动机科、项目科等新建制，对所有进入奇瑞的零部件质量开始进行细分性控制。机构细化了，职责细化了，考核强化了，零部件质量开始得到改善。

    2006年初，奇瑞成立索赔科，专门负责分析销售部门的索赔情况，厘清因供应商质量问题而造成的赔付。此外，为了加强供应商管理，奇瑞还制定了更加完善的供应商管理手册，条款多达180多条。具体来说是强化了奖惩制度。比如针对安全件的供应商如果造成奇瑞停线一分钟应该罚多少钱等，都制定了清晰的条款。对于罚款这种方式，徐爱民考虑了很久，合资企业对供应商不实行罚款，而是实行红黄牌制度，两次红牌便取消供应商资格，“开始我也不想罚款，但我发现奇瑞很多供应商的基础差，不罚款不能推动他改进”。

    四、财务管控方面

    奇瑞建立全新财务管控体系。奇瑞建立SAP系统并不断优化。实现了如下功能：

    1、细化财务自动记帐体系，优化料费核算。SAP是财务业务一体化的系统，为了准确核算料费成本构成，必须对物料的评估类进行重新定义，相应需要进行科目的调整和库存的初始。奇瑞的科目体系，特别是物料自动记帐的科目规划因历史原因要进行重新梳理和定义，大量的物料移动类型和业务种类都带来很大的难度。通过这个项目，彻底梳理了奇瑞的财务自动记账体系，实现了准确的财务核算。

    2、利润中心初始。为了配合奇瑞SBU的业务体系，汉普实施了SAP系统的利润中心模块，搭建起整个内部考核和模拟市场机制的信息系统。通过利润中心与各业务的高度集成来平行记帐，实现用于SBU考核需要的管理报表。系统启用前将涉及各SBU的资产、存货和各类科目进行了初始和拆分，目前能够出具SBU平衡的财务报表，准确评估SBU经营业绩。

    3、优化制造费用核算。奇瑞的工艺路线在系统上线后就基本没有做什么改变，由于企业的飞速发展，标准作业量和实际相差较多，常此以往对差异分析也就失去了意义，成本控制没有了衡量标准。工艺路线是作业成本归集的基础数据，而原来作业成本没有进行分割，看到的只是各项费用的总和，不便成本分析。优化后对各项作业成本进行了分割，实现了汽车整车制造准确的制造费用核算。

    4、实现了单车实际成本核算。汉普通过启用物料分类帐来实现单车成本核算，物料分类帐实施被认为是SAP实施的难点中的难点。采用物料分类帐后，SAP将依据每个零件号建立收发存明细，也包括采购差异明细和生产差异明细，月底系统自动实现差异到零件号的分摊。同时通过物料分类帐来反映整车或各自制半成品实际的组件成本，实现所谓的实际成本还原。

    五、人力资源管控方面

    奇瑞建立了完善的人力资源管控体系。

    首先，以海纳百川的胸怀广揽人才。短短几年，奇瑞公司从无到有，人员从少到多，到2003年底已达8500多人。他们的来源广泛，只要愿意只要有能力只要是可造之才，不唯年龄、学历、背景，奇瑞都以海纳百川的胸怀延揽各种人才。借国内国有大型企业改革之机，就以“精彩的事业”、“真挚的情感”吸引了一大批一汽、二汽等汽车相关企业的老专家、管理和技术精英。

    奇瑞公司现已同国内近100所高校、省内外近200家中等职业学校保持常年合作，到目前已录用了1000余名本科生；现员工中平均年龄不到24岁，大专以上学历占40%以上，他们成为奇瑞公司得以迅猛发展的生力军。

    其中有来自美国底特律福特公司高级顾问工程师(发动机资深专家)现任公司经管会领导、汽车工程研究院院长的美籍华人许敏博士、还有美籍发动机制造专家张林博士，德籍专家Opperman、·essia、Hagg，加拿大籍培训师丁毅先生等等，他们的加盟，无疑带来了国际最先进技术与管理，促进了奇瑞公司与国际同步发展。

    公司在引智方面积极同芜湖市政府和安徽省政府的引智工作部门积极配合，借助“外脑”，成功利用引智完成项目22项，来公司工作专家近40余人次。其中德籍专家伍德阿斯特先生由于工作出色而获得“黄山友谊奖”；日籍专家寺田真二先生的TRMS小组在现场管理、稼动率提高等方面成绩蜚然，成为同行佳话。

    其次，以持续的学习培养人。作为现代化的企业，学习是企业、员工永久的使命。奇瑞公司的学习理念是：“建校园式工厂，创学习型组织”。公司要求员工参加新员工培训、岗前培训、在职培训等各类培训，提供了企业文化培训、专业技术培训、语言培训等各类培训机会。在人才队伍培训方面，公司作出了大量的投入，仅2003年公司出国培训即达156人次，其中有80多人次在国外的培训时间长达1-2年，国内培训有43148人次。

    公司还通过建立10000多平米的研发实验基地，设立博士后科研工作站，成立汽车工程研究院，与海外著名公司合作开发产品，聘请一批国内各大汽车厂的退休专家和海外汽车专家以名师带徒等形式在工作中培养公司员工。

    最后，以富有竞争力的薪酬福利和个人发展体系留住人。不仅在员工招聘时不以学历、身份论，在日常的员工使用与管理中，也坚持以能力、业绩为导向，在收入分配、晋升等激励机制方面向关键岗位、技能强的员工倾斜；同时对员工实行动态管理，实行定期业绩考核与技能状况分析，对优秀员工进行晋升，对落后员工实行淘汰；对高级管理类岗位实行一年一聘。建立中央人才库与后备领导干部库，动态管理公司重点人群。坚持严格考核与积极工作辅导相结合，要求各级领导在对员工考核时，需要进行充分的沟通交流与业务辅导。

    实行以岗位为基础，综合考虑员工技能和业绩的薪资制度且灵活务实，稳中有动。跟踪国内外市场，开发出适合自己的薪资结构与动态的薪资水平。坚持短期激励与长期激励相结合，专项的月度绩效考核结果和月度奖金直接挂钩，年度考核结果和年终奖励及晋升、任免提拔建立联系；建立期权、期股的激励机制，使公司员工的劳动联合与资本联合有机结合起来，增强了人才对公司长期发展的关切度和管理参与度；设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利。

    针对公司不同人群(销售、研发、生产、管理)开发了不同的薪资激励方案。

    员工成长路径旨在建立员工技能、业绩与其岗位、岗级(岗位技能工资)和薪酬福利水平相一致的互动管理机制，以激励和提升员工技能，促进工作绩效，实现员工与企业同步发展的良性循环。

    但是需要指出的是，奇瑞近期出现了较多的骨干人员离职现象，需要引起奇瑞足够的重视，要抓紧时间找到问题的原因，从根本上解决问题。

    从总体上看，奇瑞在管控方面已经做出了出色的工作，并从出色的管控工作中受益匪浅。一方面，奇瑞在保持跨越式发展的同时提升了自己的管控能力；另一方面，出色的管控能力又促进了奇瑞更好的发展，也就是说，奇瑞在管控和发展之间已经形成了良性的循环，找到了二者平衡发展，齐头并进的支点。

    随着奇瑞规模的快速扩大，尤其是国际化步伐的加快，其在管控方面面临的问题会更加突出，因此我们建议奇瑞在以后的发展中要经常对自己的管控能力和水平进行检查和评估，及时发现存在的不足和问题，该完善的要及时完善和改进，该打破的要果断出手，该建立的要毫不犹豫，唯有如此才能打造自己长青的基业。

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