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2007年7月16日，中国内地最大的民企复星国际（0656.HK）在香港联交所挂牌交易，集资额为115.375亿港元。

在复星国际招股过程中，境外投资者显示出极大的认购热情。承销商公布的消息显示，复星国际共获得11家大型机构投资者认购，包括：中国人寿（海外）、太平洋保险、美国国际集团（AIG）大股东、新加坡投资公司（GIC）、首域投资，被评为阵容强劲的基础投资者。

机构投资者普遍认为复星集团的业务构成类似于香港蓝筹股和记黄埔（0013.HK），属于综合类公司。从1992年成立至今，复星系已经涉足生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的公司逾100家，并且还是3家内地上市公司的第一大股东，此外，复星集团还拥有H股上市的上海复地（2337.HK）及招金矿业（1818.HK）的股份。

华彩认为，复星国际香港上市，是资本整合产业、多元化投资的成功案例。回顾复星集团的成长史，我们能够发现复星通过一系列资本整合，多元化投资来快速建立自己的庞大帝国，同时，复星在一步步建立自己帝国的过程中，依靠卓有成效的管控，不但实现了帝国内多产业，多企业的良性协同运作，而且凸显了集团化运作的价值，延续了复星帝国的辉煌。

相比很多企业在对内部不同产业，不同企业的管控方面的蹩脚表现，陷入“管控不力”的泥潭之中甚至分崩离析的诸多实事，我们对复星借力成功管控延续辉煌的能力和智慧更是平添几分赞许和敬意。对于多元化集团来说，其最大的挑战就是如何把各种资源进行有效的整合和管控，以实现1＋1>2的协同和增值效应，并保证集团在统一战略的指导下，快速、健康的发展。

显然，复星集团已经找到了“借力管控延续辉煌”的秘诀。

秘诀一：战略管控统领全局

复星集团一贯的战略目标是：打造投资+管理提升的综合类企业集团，这次在香港整体上市，体现了复星打造投资+管理提升的综合类企业集团的思路。多年来，复星的具体做法是：通过建立系统的研究能力、奉行严格的投资标准和决策程序以及把握最佳的进入时机来体现持续发现并把握投资机会的能力。同时，通过建立与多产业管理相适应的管理架构、持续推动已投资企业实施精益管理、系统控制多产业运营的风险来获得持续的超额回报。

第一，复星集团和子、分公司定位明确。

复星集团内部定位明确：复星集团是整个集团的资本中心和资金中心，必须形成良好的品牌、人力资源，持续优化提升下属企业的管理服务能力；在复星集团领导下的各产业集团，则要在做强产品、做强企业的基础上，积极参与行业整合，在做强基础上逐步做大。这次“整个集团的资本中心”复星集团赴港上市，依然是郭广昌通过并购加速产业整合的继续。

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。

“扎根中国，实现持续稳定的发展”是复星集团的主要经营理念之一，它的重点是发现高成长性的企业，同时对已投资的企业实现持续优化改良。最终目的是实现“低投入，同时又能获得持续增长”。

复星的核心业务包括医药、房地产、钢铁、零售、金融服务等。从它的产业组合可以看出，它是回报期长，短结合业务组合。医药和零售，金融等业务回报期短，好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，能保证公司的现金流稳定和公司的业绩稳定；钢铁和房地产业务投资回报期长，但是回报比较稳定且高。这种业务组合能保证复星稳定快速发展。它的这种投资战略与和黄比较相似，和黄的思路是不同的业务有着不同的回报期，回报期短的业务，例如零售和酒店，回报期长的业务，例如基建和电力，他们彼此结合，保证企业正常快速发展。

另外，为了获得稳定的投资收入，在复星和黄的投资战略安排中，还采取了分别投资于不同地域同一业务的方式。比如复星的医药和钢铁产业就遍及全国很多地方，“和记黄埔”的货柜码头业务，从上个世纪90年代初开始，便开始不断向海外扩展，之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。

第三，两个投资标准缺一不可。

按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在复星看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

第四，投资决策权放给最专业人士。

在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是4：3，有4人投反对票，原因可能有以下几点：1.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；2.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；3.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。

华彩认为，第一，复星这种投资战略是科学的。因为，如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利波动就会非常大。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同回报期的业务进行组合，以实现回报期上的风险分散。第二，它的投资标准抓住了投资成败的关键。因为，只有选对了正确的项目和正确的人，才能实现目标。

秘诀二：科学治理结构搭建管控平台

第一，董事会行使监管权力，并通过三个保障对董事长，总经理进行透明授权。

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

第二，建立出资人代表管理机制，实施有效监控。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

华彩认为，复星很好的解决了分权和集权的矛盾问题。一般来说，很多企业是一放就散，一收就死，所以如何保持放权和集权的平衡问题，是让很多集团头疼的事情。尤其是对分权后的公司进行管控。我们认为，企业要想进行有效管控，首先要搭建一个管控平台，这个平台就是公司治理结构。

秘诀三：高明人力管控，管好最宝贵资源

高速成长必然面临人才瓶颈，尤其是在高端人才奇缺的中国，这几乎是所有中国高成长企业的通病，而一旦迈不过这一关，企业就将止步不前，在商海中不进则退。那么，一路狂飙的复星，是如何贯彻人才引进是一种投资行为的理念，并如何取得人才投资的最高收益率呢？

第一，复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

第二，把引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。因此人才养护就对留住人才显得非常重要。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

第三，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择１到３位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

第四，通过让管理层持有部分股权的方式来达到管控的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

“复星医学”的股份就是这样安排的。该公司原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里，自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接持有“复星长征”的股权。此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

华彩认为，对企业的管控，归根到底都是对人的管控。所以，怎样吸引到优秀的人才，并把人才管控好，将会影响一个企业的命运和前途。复星已经给我们做出了回答。首先，要改变对人的看法，既由把人当成本改为把人当资产；其次，要把人才和企业打造成利益共同体；最后，要有科学的人力资源规划。

总的来说，复星集团对内部产业和企业的管控是很成功的，它的很多经验值得我们思考和借鉴。我们希望中国涌现出越来越多的“复星”，依靠管控实现“复兴”之梦，走上“复兴”之路，在中华民族伟大“复兴”的征程中做出更多的贡献。

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