>>[精彩推荐]点击此处，立即获取数十万份经典管理资料/工具/范例/文档！

一、案例背景

在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。

这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。

跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。尽管早有预期，市场仍大吃一惊。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。

在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。

同时，TCL集团在面临前所未有的巨大压力下，努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。

本文将以TCL跨国并购陷入困局为例，着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题，是偃旗息鼓，失败投降，还是寻觅良策，力挽狂澜，找到通往成功的康庄大道。

二、观点和分析

观点判断：虽然目前TCL严重亏损，但目前的状况并不意味着它并购的失败，TCL还是可以有所作为的，正在突围获得重生，如果整合调整措施得当，它不仅可以发展良好，或许可以成为中国企业国际化的榜样。

支持上述判断的具体原因分析如下：

首先，从过去看，尽管TCL在并购过程中存在较多的问题，但这些问题是可以解决的。一方面是战略布局不合理，这是很多中国企业在并购中存在的普遍问题；另一方面是TCL的并购实践，如收购价格、整合成本、外部因素等，对TCL并购造成了较大的负面影响；但是这些都是暂时的、正常的、可以改变的负面影响和困难，并不必然会对并购带来灾难性的后果。

第一，TCL和其他中国并购企业一样，战略布局不合理。TCL并购阿尔卡特手机业务时，注重量而不看重质，由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重，以至出现巨额亏损。对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

TCL及时地对战略进行了调整，明确集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上”。这种改变为TCL实现突围和重生奠定了基础。

第二，当TCL出资1.07亿港元收购汤姆逊在TTE合资公司中的销售和市场营销团队时，投资者立即作出了积极回应，使TCL多媒体股价上涨了1.43%，涨至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒体股价已下跌了29%，原因是一些投资者担心，该公司短期内无法改善汤姆逊处于亏损状态的电视业务（一年亏损1.3亿欧元），尽管收购价格对股票的升降有较大影响，而且和亏损也有一定关系，但是这样的收购价格和价值相比是不高的；

第三，在并购过程中，需要对并购企业的人力资源、组织体制、技术等方面进行整合，如裁减人员和机构的调整等，整合不利引发“并购中衰退”的现象，影响企业并购的质量和成本；

第四，并购企业会受到所在国法律、文化等外部因素的影响，给并购企业TCL带来较多的成本和困难，比如当地法律对解聘员工的规定和限制，员工工作和休息观念的差异等，影响企业并购后的运作和效率。

在上述收购价格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定会受到很大的负面影响，最直接的结果就是股价下跌，经营亏损。但是TCL目前的亏损属于战略性亏损，这是正常现象，和短期的盈利相比，TCL跨国并购的战略意义更大。类似的案例如：1987年宏碁进入美国时遭受巨大亏损，1997年三星在亚洲金融危机中面临巨大亏损压力，LG进入中国15年一直在承受亏损等等。

根据学者对跨国并购的研究可知：判断企业并购的成败，一般需要3－5年以后才能知道,不能简单地把眼前是否亏损作为评判标准。经过TCL的努力，2006年TCL多媒体股票已经实现较大幅度的扭亏（TCL多媒体2006年净亏损比2005年减少2.19亿元，预计2007年可以实现盈利），正向好的方向发展，而且股票的涨落有很大的投机因素，并不完全和并购成必然关系；在人力资源、组织体制等方面的整合（调整主要领导和管控模式、合并机构、裁减更换人员等）已经取得了很大的进展；采取有效措施很好的应对在法律和文化方面面临的挑战。最重要的是，TCL在并购中遇到的这些困难和负面影响只是暂时的、正常的、可以采取措施改变的，是发展中遇到的问题。

所以，目前的严重亏损并不意味着TCL并购的失败。

其次，从现在看，TCL及时总结经验和教训，采取良策，正在打破跨国并购的困局。一是它在公司经营、组织变革、人事和财务等方面采取有效的措施和方法来应对并购后面临的挑战，并取得了显著的成绩；二是欧洲市场和国内市场成为以后工作重点，收缩国际化业务，向着良性的发展趋势转变。

(一)公司经营方面

1.在国内市场，TCL通过产品设计生产、销售服务和市场宣传、产品价格结构的推广等运作，实现了较快的增长

TCL彩电产品在国内的品牌影响力处于国内第一军团，具有很强的竞争力，公告显示，在2006年第三季度，TCL集团共销售彩电202万台，中国市场销售收入27.82亿元，在彩电中国市场保持领先地位，其中液晶电视销量较2005年同期增长超过164%，在中国液晶市场的占有率超过12%，业绩优于预期。

2.在国外市场上，采取多品牌运作，业绩渐佳

目前，公司在北美地区使用的品牌是RCA，主要走中高端路线，其中高端电视的销售额占总销售额的58%。根据Synovate的市场调查报告，公司RCA品牌在北美以9%的市场份额排名第三，显示出有一定的品牌影响力；在欧洲市场上，TCL主要使用汤姆逊的品牌；另外在新兴市场，公司主要采用OEM战略，不存在品牌问题。国际市场上，在北美业务第一次获得盈利，2006年第三季度实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元。这还是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。

3.TCL集团加大整合力度，促使北美彩电业务扭亏

2005年公司花大力气对北美业务进行制造、开发、销售等方面大力整合，整合后的北美业务简化了销售环节，压缩了人员费用，经过一年多的流程再造和整合，2006年上半年TMT在北美的销售量和销售额都与去年同期相比有不同幅度的增长，同比大幅减亏，TCL彩电北美业务在2006年第三季度也首次扭亏，实现净利润0.31亿元。经过艰苦的业务模式调整，有效的成本控制持续提高了公司的盈利能力、注重大客户的市场战略和不断改善的供应链管理也提高了公司的经营效率和市场份额。目前，在北美地区，公司的高端电视的销售额占总销售额的58%。这都显示出北美业务正在朝好的方面转化，同时，这标着TCL国际化业务的逐渐成熟和对国际化业务的理解，是国际化征程上的关键一步。

4.剥离欧洲彩电业务，快速“止血”，缓解公司资金压力

公司2006年10月份通过董事会决议剥离欧洲彩电业务，通过这次欧洲彩电业务的剥离，公司将能够迅速的止住欧洲业务的亏损，公司欧洲彩电业务的重组内容主要包括：将在欧洲终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组；TCL多媒体也将视情况出售其在欧洲的资产和库存。

TCL集团对于欧洲业务的迅速处理反映出公司对于海外业务的深入认识，这次欧洲业务采用迅速、止血的策略不同于公司对于北美业务重组运作模式、重构业务流程的方式。重组后的欧洲业务将在一个简单的商业模式下运行，大幅减轻了由于欧洲业务持续亏损导致的财务风险，同时保持了TCL集团在欧洲市场上的通道，为欧洲业务未来恢复增长买下伏笔。TCL这种审时度势、以退为进的智慧值得我们认真的思考。

5.结构调整、文化整合等措施的实施促使移动通讯业务复苏

TCL集团报表显示公司手机业务已逐步复苏，经过国际化并购后的结构调整、文化整合等措施的实施，中国市场业务首次达到季度收支平衡，连续二个季度获得整体盈利改善。2006年第三季度，公司移动通信产业实现手机销售277万台，与去年同期相比增长15%；实现销售收入13.94亿元。公司实现海外销售221万台，与去年同期相比增长48%，占手机总销量的80%；国内销售56万台，与去年同期相比下降38%，占手机总销量的20%。

6．出售非核心业务改善财务状况

TCL集团与法国罗格朗集团签署协议，将旗下国际电工公司和楼宇科技公司以总价近17亿元卖给全球开关插座巨头罗格朗。TCL得到一大笔现金，大大改善资产负债、损益的情况以及现金流。

7.制定“135”规划收复国内失地

为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在推行“135”规划：自2007年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。

（二）变革组织方面

1.改组董事会。董事会成员由15人变为12人，副董事长由2人变为1人。

2.组织流程再造。重新审视企业的愿景、使命、价值观，重新梳理经营战略、品牌和产品战略。重新明确了TCL的愿景：成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

3.实施“瘦身”计划。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1:1的原则额定总部日常管理费用。

（三）人事方面

1.启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。

2.建立更家科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。

3.大量培养国际化人才。李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。

4．TCL集团高级副总裁严勇将担起欧洲扭亏战的重任。此人在北美市场减亏战中“战果显赫”。TCL下一步将集中治理亏损最为严重的欧洲区业务。

（四）财务状况方面

1.获得国家金融机构大力支持

2005年3月12日，中国进出口银行与TCL集团签署总金额为60亿元人民币的《出口信贷支持国际经营合作协议》。

2005年7月5日，中国出口信用保险公司与TCL集团签署战略合作协议，为TCL集团建立“全球海外业务风险管理体系”，并提供信用保险等全方位服务，预计2006年出口信用保险承保目标金额将达到15亿美元。

2005年8月5日，国家开发银行将提供80亿元贷款，主要用于TCL集团未来5年内的多媒体终端、移动通信终端、部品、家电等产业的“走出去”项目建设。

2.经营性现金流大幅好转

尽管2006年公司的经营性现金流依然为负值，但是和去年同期相比出现大幅度的好转，这主要得益于北美业务的扭亏，整个公司的财务状况有向好的方向转变的趋势。

3．国外融资顺利

TCL集团发布公告称，向德意志银行发行1.4亿美元(约10.95亿港元)5年期的可转债。这是TCL集团最近不到一个月内的第二次融资，也是李东生当初不想摊薄资金而选择贷款造成欧洲市场剧亏后的重新选择。

总之，TCL在经营、组织、人事和财务等方面采取的整合调整措施是全面和得当的，效果是显著的，尤其是国家给于了较大的支持，我们有充分的理由相信，TCL以后的发展趋势会越来越好。

最后，从未来看，公司各种变革和调整还将继续，新的有效措施还会涌现，，有利因素会不断增加，不利因素会减少或得到改变，TCL集团有望向更好的方向发展。

第一，公司的北美业务有望保持稳定，在现有的经营结构、市场状况下能够保持盈利；

第二，欧洲业务在全部采用OEM的形式后，亏损的局面能够得到迅速的扭转；

第三，国内业务将继续保持目前的格局，很难出现大的变动。传统的CRT彩电的生产、销售将保持稳定，这将给集团提供相对稳定的现金流。

第四，国际化经验将更加丰富，国际化的人才会愈来愈多。

第五，TCL集团通过国际化并购，已经建立起了竞争优势，建立起了全球化的经营架构，获得了核心技术和专利，形成了全球供应链体系，突破了欧美贸易壁垒等。

第六，公司在经营、组织变革、人事和财务等方面的努力而带来的好处会日益显现。

反思过去、立足现在、展望未来，综合考虑上面的因素，我们可以看出：TCL集团国际化战略的执行尽管遇到了巨大的困难，但不能说是失败，困局即是导致彻底失败的陷阱，但同时也是实现重生和飞跃的机会，关键看企业自己如何做，看企业是否能及时吸取教训，能否找到打破困局的“利剑”和致胜的“法宝”。从目前的情况来看，TCL正在打一场持久的、颇有成效的突围战，如果调整整合措施得当，效果显著，TCL集团定能从困局中突围，实现重生和飞跃。

三、此案例给我们的启发

TCL跨国并购陷入困境这个生动的案例告诉我们：对于我国的很多企业来说，国际化之路才刚刚开始，我们需要做的事情还很多；我们需要对通过并购进行国际化这条路重新再认识，需要对并购中遇到的困难和挫折，尤其是对巨额的亏损有正确的态度和认识；最重要的是，当企业处于陷入并购困境后的十字路口时，是选择失败投降，还是有所作为，突围重生，TCL已经用它的行动给出了答案：冲出重围，打破困局，前面就是一片艳阳天。从这个意义上说，TCL或许可以成为中国企业走出去的榜样。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”我们相信，只要TCL和TCL们在正确的道路上坚定不移地走下去，就一定能克服国际化路上的困难和挑战，走出迷茫和困惑，用智慧和勇气开辟新天地，创造奇迹！

    ·欢迎与作者探讨您的观点和看法，联络白万纲：13818181068mars.bay@china-co.com