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迄今为止，波音公司已经取得了民用航空史上最为辉煌的成功：从1955年泛美航空公司订购第一架飞机算起，波音几乎以每年335架的速度售出自己的飞机，最精彩的是波音的飞机是由波音和全世界的合作伙伴共同生产的，如波音747飞机的450万个零部件，就来自近10个国家，1000多家大企业，15000多家小企业共同生产，尤其是在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。

华彩认为，波音在民用飞机的生产和销售方面能取得今天如此巨大的成功，主要归功于其对全球合作生产伙伴的成功管控。没有成功的生产管控，就不会有波音民用飞机如此骄人的业绩。波音是当之无愧的跨国管控的“首席专家”。

一.波音大型民用飞机全球合作生产的必要性

首先，规模因素。民用大型飞机制造耗资巨大，工程庞大，一般工程项目难以望其项背，一个企业不可能完成全部的生产工作。比如，波音747飞机由450万个零部件组成，波音不可能在同一地点制造多达400万零部件。

其次，政治因素。波音是一家全球性企业，产品销售也面向全球。加速波音产品在境外销售的一种方法就在于，让购买国同时也生产飞机所需的零部件。对于波音飞机而言，这不是一种制造于美国华盛顿弗雷特的产品，而是一家全球制造的产品。波音的竞争对手法国空中客车公司就把部分制造业务放到了中国。

最后，风险因素。例如，波音787飞机，这个项目耗资巨大，波音公司也需要分散其财务风险。对于波音787飞机来说，一方面前景诱人，另一方面亦风险巨大。因此，波音公司不得不依赖其合作伙伴实现风险共担。尽管新的机型采用了尖端技术，但在过去，类似的先进飞机在市场应用中栽跟头的例子并不罕见。如洛克希德L1011三星客机的推出几乎让该公司一夜之间濒临破产。对于波音公司而言，若新的机型应用失败，波音会因此遭受损失，但实际的开发和制造成本将分摊至散布全球的合作伙伴网络。同时，和其他伙伴协同设计并生产，提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟迟交货而遭受的巨额罚款。

二.波音成功进行跨国管控的商业模式和方法分析

1.采用不断改进的商业模式对合作伙伴的设计、生产进行管控

波音原来的商业模式是：由如波音公司制定总体的设计图，再由全球各地的合作伙伴提供相关的材料部件。制造飞机所需部件从四面八方运至靠近西雅图的波音装配工厂。然后，由来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改善。

波音通过这种商业模式，也成功的对全球飞机生产进行了有效的管控，取得了不错的成绩。但是随着需求的改变，为了更好的推进波音的飞机生产管控，波音一直在不断完善改进自己的商业模式。比如，为了更好的对波音787飞机进行生产管控，波音就改变了以前的商业模式。

新商业模式是：所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，通过一个由波音公司维护的计算机模型（于波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装配。波音有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入三架747专机，运送至波音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特工厂。由于采用了在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。

我们可以看出，波音已经从单纯的飞机生产商，转变为高端的系统集成商。波音通过一个由自己维护的计算机模型而建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生产方面的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控。商业模式的变化，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系。

2.通过“全球化协同”，对合作伙伴进行管控

在设计生产波音787客机时，波音公司为了与其合作伙伴实现的高水平、实时协同，它要求787所有的合作伙伴均使用达索公司的应用软件Catia，飞机的设计工作通过一个名为“全球协同环境”的在线网站完成，该网站由波音公司负责维护。

在飞机设计之前，波音公司邀请航空公司客户（包括飞行员、乘务员在内）提供相关数据，并将该数据转交给其设计伙伴。波音公司计划于年内投产的全新中等规模客机，其机身外壳采用全新复合材料—碳纤维强化塑料，而非波音前几代的铝质外壳。新机型约一半重量的部件均采用这种高新、先进的复合材料，实现了低重量、低燃料消耗的功效。乘客也会很轻易觉察到这些变化，因为这种超强度的复合材料外壳使客舱的气压高度较以往的金属外壳大大降低，从而营造了更为舒适的客舱环境。同时，主要的内部系统通过电子设备进行控制，取代以前多年来沿用的液压控制。

波音的合作伙伴同时得到一份新机型的主设计图，该图注明了飞机的一般轮廓线。合作伙伴由此可以获知，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间。但波音并未放松对其合作伙伴的监督。“一架飞机就是所有系统中的一个系统，其组件包括成千上万个部件。”格里芬说：“我们需要工具检查这些零部件能否有效装配到一起。所有的数据应以同样的格式创立。我们所做的不仅仅是这样：叫他人设计部件，他们将造好的部件返给我们，我们再行组装。”

事实上，这正是使用协同能解决的问题。在787之前，波音公司主要通过建造木质飞机实装模型的方式，来检验由世界各地合作伙伴制造的零部件能否有效组装。如今，即使在飞机部件生产之前，人们也可以通过计算机轻易找到飞机组件与部件之间的“冲突”之处。如果发现两个部件装在同一处，或部件之间不相匹配，电脑屏幕就会显示红色的斑点加以警示。

3.通过完善的标准体系对合作伙伴进行管控

波音公司的标准体系非常完善。例如波音公司的零件标准手册（BOEING PART STANDARDS编号D－590）提供了波音飞机所采用的全部标准件图样和标准件采购规范.

第一，标准件图样。标准件图样包括通用标准和波音公司企业标准。通用标准包括AN、MS、MIL及NAS等；波音公司企业标准即BAC标准。BAC标准的内容完整、详细，主要包括：标准图样、尺寸规格、材料、表面处理、注释、采购规范号、表面粗糙度、润滑、包装、代码、标记、使用信息、替代信息；对供应商的要求和供应商地址等。

第二，标准件采购规范。标准件采购规范（BPS）是标准件制造、验收的技术条件，它对波音公司标准件制造商在研制、生产标准件过程中所应做的检查、试验做了规定，同时它还是用以评价产品合格状况的依据。BPS的主要内容包括：

（1）标准件的材料、尺寸、头部形状、表面纹理、标识、头部承载面等方面的要求；

（2）标准件的性能试验：抗拉、抗剪、断裂应力、硬度、疲劳等方面的要求；

（3）标准件的微观结构、表面污染、晶粒流向、脱碳、烧伤、腐蚀、镀层等方面的要求。

对于波音的标准件制造商来说，标准体系中列出的所有项目都是强制性的，要求每一批次都做检查、试验。对于标准件接收承包商来说，则应根据波音公司质保部门批准的试验计划按照该复验文件所规定的要求，定期对标准件做监督性试验。

4.通过对合作伙伴的指导培训，对合作伙伴进行管控

例如在中国过去25年间，波音在制造、质量、工装、工程和计划方面的专家工作、生活在中国，他们向为波音生产部件和组件的中国公司提供现场培训。此外，波音还提供高级管理人员培训和特殊技术培训。此举的重点在于达到并保持世界级水准以保证飞机组件安全可靠，质量优良，交货及时。

5.通过调整自己组织结构，实现对合作伙伴的管控

为了更好的对合作伙伴进行管控，波音先后对组织结构和组织管理进行调整。其特征是：以产品为中心，把事业部的思路运用到最基层；发挥小型团组作用，如产品单位、程序开发等的作用，充分授予他们经营管理权限；简化部门和结构，把直线单位和职能单位合并在一起，降低协调和管理的复杂度。将以往设计工程师与组合零件制造飞机的技工是各自独立的个体的局面，即工程师勾勒计划后传给制造人员，于是这些生产线上的员工对“投入”的来源毫无机会弄懂，假如技术工人发现新零件在设计上有问题，须向领班报告，再逐级上呈，直到该信息抵达原蓝图的绘制者，这位高阶设计师针对问题修正后还得费劲地遵循原渠道下达改良指示，改变为专项任务式的组织，使相关部门自始至终都得以协同工作。

波音的过去，组织中垂直关系明确，决策权集中，而且偏重经由指挥链来控制管理，是一种机械式组织；而波音的现在，将组织规划成多个职务部门合成的跨功能团队，组织内的关系也从旧有的某一单位产出即另一个单位投入之顺序相依，进化到彼此得沟通协调才能决定产出的双向相依，权责随时视需要弹性调整，层级关系不明确且规章制度少，外加偏重非正式渠道来沟通，已迈向了有机式组织。

波音在组织结构和组织管理方面的调整，提高了自己对全球合作伙伴的管控能力和效率，促进了波音飞机设计和生产的良性快速发展。

三.华彩对波音跨国管控的评价和建议

实事求是的说，波音到目前为止，对全球合作伙伴在设计和生产等方面的管控是成功的。一方面，波音通过对合作伙伴卓有成效的管控，建立了自己的飞机帝国，成为世界民用飞机两大制造商巨头之一；另一方面，它的实践也为我们积累了宝贵的财富，让我们受益良多。

从长远的发展来看，华彩对波音的管控有如下建议：波音应该加大对风险的管控。

飞机研究开发是一项复杂的、高难度的、高风险的工作，在进行研究开发的道路上会遇到很多意想不到的困难和意外事件。波音在研究开发中可能遇到的风险有：研发人员风险、研发信息风险、推迟交货风险。研发人员风险指研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏，这对机密很高的飞机研究意义重大。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。推迟交货风险指飞机产品或者服务不能按期完成和提交客户，带来的违约金风险，例如，A380由于其数次的延期交货而让它陷入商业危机，这已让其所有的订单客户开始忍受巨大的压力，许多客户甚至不得不被迫调整或放弃原来的营业计划，更让空客头疼的是，订单客户的巨额索赔乃至取消订单的行为已让空客陷入了巨大的商业泥潭之中，估计在2010年前空客将为此损失62亿美元，更有甚者竟预言：“空客公司可能在10年内都赚不到一分钱！”

华彩认为，波音要加大对风险的管控力度，做好风险管理工作。主要方法是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下。主要采用三步走的办法：第一，进行风险评估；第二，制定风险应对和管理方案；第三，对风险进行监控并及时反映。空客A380因管控不力导致多次推迟交货时间，并蒙受了巨大的损失，这就是因为对研究开发、生产方面的风险管控没有做好而导致的结果。

我们希望波音能不断总结自己的经验，吸取他人的教训，不断完善和改进自己的管控能力和水平，创造更多的辉煌和成绩！

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