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2006年6月，拉克希米·米塔尔以250亿欧元（远远高于阿赛洛公司市值240亿欧元）并购全球第二大钢铁集团阿塞洛(Arcelor)钢铁公司，举世震惊，成就了“恐龙级”的阿塞洛-米塔尔钢铁集团。目前该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂，年产钢1.1亿吨，占世界钢产量的10%，销售额达560亿欧元。在欧洲、南北美洲和亚非两洲所占市场份额分别达到54%、35%和11%，成为无可置疑的世界第一大钢铁巨头。

米塔尔收购阿塞洛过程一波三折。因为它在收购过程中，不仅阿塞洛公司领导层和工会反对，而且法国、西班牙、意大利、比利时和卢森堡国家的政府官员和民意代表也出面干预。米塔尔雇佣知名的公关公司，经多方努力，最后才“强娶”成功。

但并购后双方利润均出现下滑。米塔尔集团和阿塞洛集团8月2日首次联合发表的财报显示，按美元计算，其销售额同比增长21%，达92.3亿美元，但米塔尔集团第二季度的纯利润为10.15亿美元，低于去年同期的10.9亿美元；与此同时，阿赛洛集团销售额则同比上升20.6%，达104.27亿欧元，但是当季度纯利润同比下降了35%。

华彩认为，米塔尔集团在并购阿塞洛集团后，出现利润下降是正常现象，即便是出现亏损也不足为奇，我们相信这种情况应该在米塔尔的预料之内。华彩认为，我们现在要思考的问题是：第一，米塔尔为什么要出如此高的价格，承担利润下滑的风险，一波三折如此执着来“强娶”阿塞洛；第二，米塔尔怎样通过管控来让如此庞大的钢铁帝国协调运作。

一．米塔尔收购阿塞洛的原因分析

1.并购是它进行国际化的主要战略

从历史上看，并购是米塔尔进行国际化的主要战略。1989年，为了获得廉价原材料，米塔尔在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈，从此他确立了走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。1990年初，他在墨西哥和加拿大进行了一系列的收购计划；1998年收购美国的内陆钢铁公司(Inland Steel Industries)；2003年，他抓住波兰、捷克、罗马尼亚和马其顿国营钢铁企业私有化的时机，通过收购获得了这些公司的控制权；2004年他的LMN集团获得南非最大的Iscor钢铁公司50%的股份和管理权，Iscor改名IspatIscor；2004年10月25日，米塔尔钢铁公司以45亿美元收购美国俄亥俄州国际钢铁公司及其下属企业；2005年米塔尔钢铁公司又以45亿美元收购乌克兰Kryvorizhstal钢厂等等。

在过去的五年中，米塔尔共收购了20家公司。从这一系列收购的事实就可以看出，收购阿塞洛是米塔尔进行国际化的战略体现。

2.高端市场的产业升级需要

米塔尔以前的发展大都是在中低端市场，当米塔尔在东欧和南美等地站稳脚跟后，便开始高端市场的产业升级征途。恰恰阿塞洛最能快速帮助他实现这一目标，阿塞洛在汽车业、建筑业、家用电器业、包装业的高端钢材中占据主导地位，特别在全球汽车业钢材供应方面，占有15%的市场份额，在欧洲，平均每两辆汽车中就有一辆的汽车用钢由阿塞洛制造。

3.应对原材料涨价、提升利润的要求

近年来，钢铁企业的原材料成本快速增加。例如，今年1月，澳大利亚与日本和欧洲主要铁矿砂用户价格谈判。澳大利亚最大的两家铁矿砂供应商Bhp Billiton和Rio Tinto在和日本的公司进行价格谈判，谈判的焦点是价格是否大幅提高。供求双方就价格问题展开了激烈的争论。澳大利亚人坚持要求至少提高50%，日本方面认为能接受的涨价幅度为20%，最后，涨价幅度确定在30%左右，是25年来最高的一次涨价。

米塔尔也面临同样的原材料快速涨价的问题。为了更好应对，它就通过并购来扩大自己的规模，提高自己在价格谈判方面的优势，并实现规模效益，否则利润空间将被严重挤压，效益低下，在国际市场也会失去竞争力。

二.米塔尔对钢铁帝国管控分析

1.战略管控方面

第一，通过横向一体化战略对钢铁公司进行管控。

米塔尔通过并购和自己同类业务或同类的企业作为自己的下属子公司。比如并购ISG（美国国际钢铁集团）和阿塞洛是为了进入高附加值的钢材市场。并购后米塔尔还会让这两家公司从事高附加值钢材的生产和销售业务，从集团战略上对下面的子公司进行管控。

华彩认为，米塔尔目前进行的横向一体化战略对米塔尔跨国经营尤为重要，因为公司所面对的是需求有众多差异的全球市场，在进行全球投资决策时，尤其是直接生产最终产品的投资决策时，要真正发现地区间的差异性，从而保证子公司在当地生产及产品的差异性。除此之外，中间产品和生产工艺在全球市场中的水平式发展，也要根据当地的供求情况以及全球战略的需要，制定自己的投资决策。我们建议，米塔尔采用战略控制模式进行战略管控，母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。

第二，通过纵向一体化战略对原材料供应商进行管控。

米塔尔通过并够和自己在产业链上协同的企业作为自己的子公司。根据波特的价值链理论，我们可以发现，对于钢铁行业来说，战略链点是原材料和规模经济。除了扩大自己的规模之外，米塔尔还通过并购控制原料供应商。如2006年底米塔尔以14.39亿美元收购拥有铁矿储量1.6亿吨的墨西哥的Sicartsa钢铁公司。2007年米塔尔投资22亿美元在塞内加尔开采铁矿，当地铁矿储备量接近7.5亿吨。我们可以从米塔尔收购路线上清楚地看到，米塔尔收购方向一直是往原材料方向发展，也就是在供应链上游进行收购，以实现其直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额的战略。据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的50年中足以供应企业自身的需求量。尽管如此，目前米塔尔公司仍在寻求收购铁矿石原材料的机会。

华彩认为，米塔尔还可以通过控制产业链的下游，间接控制产业链的上游。具体来说就是先控制原料，再间接控制自己的钢铁生产公司。这应该是一个很有效的措施。

2.成本管控方面

首先，米塔尔通过收购发展中国家有问题的企业进行成本管控。

米塔尔通过对收购对象的慎重选择，对收购成本进行管控。一方面，米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可以低到原价的1/10，因此米塔尔几乎从东欧捡到了五家被当做不良资产处置的钢铁厂。再如1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资22亿美元建设起来的，但是建成后由于没有订单，它的开工率只有25%。该公司先进的设备和低廉的人工成本——只占总成本的4.5%——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急于出手，米塔尔只花了2.2亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。又如1995年，米塔尔以5亿美元从哈萨克斯坦政府手中收购了庞大而低效、濒临破产的卡尔梅特钢铁厂(Karmet)，米塔尔派出了富有经验的管理人员进驻企业，同时又追加投入5亿美元对机器设备、电力运输等系统进行更新换代，经过技术改造和提升管理水平，该厂经营成本从大约每吨268美元降低到114美元，产量从一年400万吨提高到500万吨，而价格较高的成品钢产量则翻了一番。虽然并购后还需增加投入，但在米塔尔看来，“哈萨克斯坦富含钢铁原料，你不会找到比这里更理想的地方。”与新建工厂需要20亿到50亿美元的费用相比，10亿美元的投入是非常经济的，不仅如此，这里的人力成本比西欧和美国更是便宜得多。

其次，米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备，以此来实现对成本的管控。

在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的四个高炉和一些上世纪50年代所造的设备，米塔尔没有费很大力气就让该工厂恢复正常运行，他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。

最后，米塔尔靠自身积累和股市融资对财务成本进行控制。

米塔尔能一直保持较低的财务成本，关键原因就在于米塔尔的财务结构中极少有银行贷款，并购资金主要依赖两个来源：自身积累和股市融资。离开印度在阿姆斯特丹和纽约上市，一方面让米塔尔规避了并购中的政治风险，同时也帮助他获得更充足的资金，仅1997年，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市，就融资7.76亿美元。

为实现对ISG的收购，米塔尔再一次利用资本市场解决并购所需的庞大资金来源。2004年，米塔尔决定将集团整体上市，充分释放其庞大资产市值融得资金。为此，米塔尔采取了用子公司反向收购母公司的策略，由集团下属的已在纽约和阿姆斯特丹上市的子公司“伊斯帕特国际”定向发行5.25亿新股，反向收购母公司，实现了米塔尔集团的整体上市。米塔尔钢铁公司(LNM)整体上市后，市值达到163亿美元。3个月后，由于ISG的股价不仅没有被低估，甚至并购溢价已经超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。在45亿美元的收购价中，米塔尔仅支付了一半现金22.5亿美元，其余22.5美元以新米塔尔钢铁公司(LNM)的股票支付，由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨，实际交易中米塔尔只出让了9%的股权就换取了ISG50%的股权，使合并后的米塔尔家族保留了88%的绝对控股。在这次交易中，威尔伯·罗斯最终换得12亿美元的利润，心满意足，而米塔尔则也得到了一个征服世界的筹码。

所以，华彩认为，米塔尔正是通过上面几个措施来对成本进行管控的。不但效果显著，而且也打造了自己的核心竞争力：运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，总的来说平均成本在增长，不过从长期的总趋势来看，在收购以后，各个企业平均成本还是下降的，很好的完成了成本的管控。

同时，华彩对米塔尔管控阿塞洛的重点有如下建议：文化管控应该是管控的重点和关键。因为尽管米塔尔把总部设在伦敦，但它本质上还是一个印度公司，从公司的高层到员工，无不受到印度文化的影响。而阿塞洛却是一个地道的欧洲公司，身上到处都是欧洲文化的影子。欧洲文化和印度文化差别甚大，而文化影响下的人们的行为、处事方式、思维观念等都会迥然不同，所以对文化的管控就应该是一个关键和重点。

华彩建议：米塔尔应该分三步走对文化进行管控：第一步，沟通了解，例如可以举办答疑会，互相参观，培训，工作互换等；第二步，求同存异，彼此折中，双方努力寻找契合点，把不同的东西先搁置起来，以求最大的融合和协同；第三步，形成共同的文化，这个过程需要的时间比较长，需要设立专门的部门和制度来指导和规范，也需要领导人的重视和支持。

三．结束语

如今的米塔尔，已经稳居全球钢铁行业老大的宝座，其实力远非一般企业能比。如果它能把钢铁帝国的资源最优化、最大化的整合协同起来，那米塔尔就能如虎添翼，成为又大又强的钢铁巨无霸。然而，这一过程的实现，成功有效的管控是必不可少的，所以，为了股东，为了自己，为了荣誉和世人的期待，米塔尔只有奋起应对钢铁帝国的管控挑战，除此之外别无他途。

希望米塔尔一路走好！

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