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　　根据企业的生态环境变化，企业不断就商业模式进行适应性更新与变革是核心成长力的终极体现，也是企业成功的DNA内核。

　　近来，“商业模式”一词又开始在国内热了起来。第一次热潮是在1999－2000年的网络热时期，而此次的重新热起可能与这样的背景有关：

　　一方面，国外不少企业（包括英特尔、IBM等知名老企业）也在为新的增长方式选择进行一轮又一轮的冒险！特别是苹果咸鱼翻身、思科历经危机而弥坚的效应以及近来国美、分众传媒、如家等一批依靠简单商业经营方式获得巨大成功的影响都让人们开始对商业模式有了近似狂热的追逐！

　　另一方面，中国企业界近年来的一系列事件也让人们越来越反思企业的发展规律，不少企业特别是一些以往看起来很成功的企业面临着进一步增长甚至生存的困惑，从人们对于海尔的质疑到以娃哈哈为代表的浙商出现的新问题都是这一困惑的直接反应！

　　2004年，曾经坐拥1200亿资产的德隆瞬间崩溃！同年，另一家在国内无人不晓的IT巨子托普集团因董事长出走国外而陷入困境！

　　2005年，被媒体称为“德隆继承者”的科龙竟未能摆脱这一宿命而土崩瓦解！

　　2006年上半年，曾经是冰柜龙头、号称不缺钱的青岛“五朵金花”之一——澳珂玛因现金流断裂而宣告辉煌终结！

　　2006年下半年，当年叱咤风云、意气风发的地产“黑马”顺驰最终也未能摆脱地产大腕们的“预判”，遭至现金流危机而被迫卖身！2007年以后步其后尘的是另一个天津同胞——建材巨头家世界。

　　被风险投资巨头视为至宝、被称为中关村“瞪羚”式高成长企业的港湾网络终于露出了捉襟见肘的疲态而回到了华为手中！“IT神童”李一男令人瞩目的自我创业以失败告终！

　　曾经被营销界奉为圭臬的经典格兰仕在放下价格屠刀进行转型的时候遇到了前所未有的障碍和意想不到的困难！

　　曾经在IT业强劲崛起的老资格企业浪潮集团号称“国内唯一具有软件硬件综合优势”，但增长彷徨之势明显！

　　一夜成名、频频出镜、刚当上首富次席不到两年的太平洋建设当家人严介和竟然因数千万债务和担保资金而搞得如此狼狈，被迫向政府求援！

　　一些国内公认的顶尖级的企业如海尔、联想、TCL、方正、紫光等也似乎遭受成长停滞而为媒体诟病！

　　一些背景雄厚的巨型国有企业如中海油、中远集团等的海外扩张和资本扩张似乎与其领袖们追逐的世界500强大格局目标仍然有着不小的距离，而香港上市的中国联通尽管是国内唯一一家全业务电信运营商，但整体业务增长放缓之势，让人堪忧。

　　看来，大批中小企业在成长的痛苦中徘徊、彷徨和挣扎的同时，我们眼中的那些“实力雄厚”的大企业日子也并不好过。

　　这究竟怎么了？

　　中国企业家头顶上似乎盘旋着一种“魔咒”：成长到一定程度不是停滞不前就是轰然垮台了。如果说，那些“枭雄”式企业是由于领导人经验不足、个性张扬或者急于求成的意识所致的话，令人难以解释的是，那些一直被视为实力雄厚、战略清晰、发展稳定并已经有了20年以上寿命的大型企业为什么也似乎失去了往日的活力！

　　面对挑战，很多企业领导者和不少的学者都提出了“只有创新才能生存”，而国内的创新热就是这样环境的产物！当“蓝海”的概念进入中国后，更是让中国企业为自己的创新探索有了很时髦的理论依据。一时间，技术创新、管理创新、经营创新、产品创新、概念创新等等不一而足。不过，这些创新能够为企业带来持续效益的一个重要基础就是商业模式的创新。

　　黑箱的秘密：

　　商业模式究竟是什么？

　　一谈到模式，给人的感觉似乎是比较学术化的，实际上说得直白一点，商业模式就是企业赚钱的方式！按照这种答案，每个能够赚到钱的企业都有自己的商业模式，包括多年在家门口的小卖部。从大小平等的意义上讲，这种答案也没有错。但是，我们所讲的商业模式一般是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。

　　销售模式：指的是产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。

　　运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。这就是为什么同样是连锁销售模式而却有中国红高粱的崩溃、无数保健品直销公司消失的原因之一。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式、万国法源的名师名课模式等等都是比较富有特色的运营模式。

　　资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。微软的风险投资＋收费模式、国美的地产＋供应商资金占用模式等均是可以圈圈点点的模式。

　　以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力；如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败！有的企业仅仅重视其中的一两个模式（如德隆过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了危机的出现）而轰然消失！

　　一个优秀的商业模式依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了世界上一个个富有特色的商业模式：

　　以先进技术为支撑、以金融体系为支撑的GE模式；

　　以技术及其标准为运营核心模式的高通模式；

　　以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式；

　　以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式；

　　以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式；

　　以成本控制与代工品牌相结合为特点的鸿海模式等等！

　　黑箱不神秘：

　　商业模式是如何炼成的？

　　商业模式不是什么神秘的事物，也不是什么自然而然的事物，但确实是非常具有攻击力的事物，只有它能够让后来者居上！因此，发现并形成有效的卓越商业模式就成为企业家最优先考虑的战略问题！那么，一个优秀的商业模式是如何形成的呢？

　　第一，深入研究目标客户群的偏好。一个优秀的商业模式一定是一个为顾客创造价值的好模式。凡是不能为顾客创造价值的商业模式都很难生存，不管模式依托的技术有多先进，也不管模式背后的资本有多强大，当年铱星手机运营商的破产、安然能源的崩溃即是明证。实际上，国内吴英有色集团的崩盘、不少网络公司的消失其实也都是这样原因所导致的！因此，优秀商业模式的创建一定是研究目标顾客偏好的结果，所谓偏好，就是人们的一种行动的强烈心理倾向！有的让人一下子就能看到，有的则隐含在了人们的大脑中需要挖掘。如果说，需求是消费者的一种潜在和明显的消费取向的话，那么，偏好就是消费者的一种性格取向和心理倾向：比如盛大网络就是研究年轻网络游戏爱好者的心理偏好、游戏偏好以及消费偏好而形成了越来越强大的FENS团，不管家长多么反对，其游戏方式和消费方式让年轻人欲罢不能！江南春也是研究了大城市白领一族的信息获取偏好而造就了一个庞大的新媒帝国！伊利、蒙牛则利用人们对于蒙古草原生态环境的偏好构建了奶业消费模式。

　　第二，仔细认清行业的本质。所谓行业本质就是这个行业真正存在的意义！任何优秀的商业模式都是行业本质的集中精彩体现！无论是好莱坞的大片模式还是耐克的体育服饰营销模式以及麦当劳的全球快餐体系都是对行业本质的极佳诠释。用著名学者郎咸平的话说，所谓认清行业本质，就是“舍末逐本”，把握事物的本质，永远围绕着既定的目标展开，决不能受到各种纷乱的表象干扰！因此，体育服装行业的本质不在于服装，而是它一定与运动精神联系起来，即“运动表现的联系”和“行为的联想”。这就是耐克、阿迪达斯以及李宁着重突出的一个特点，同时也是大批体育服饰企业大肆寻找著名运动员为产品代言人的原因！

　　第三，选择的方式突出规模效益性。如果不能形成规模效益，也就谈不上什么商业模式。一个人可以通过精致的手艺和勤奋开个成功的饭馆，也可以个人炒股成为百万富翁。但是，只有当这个人将一个饭馆用一种方式开成了一个赚钱的餐饮集团的时候，他的方式才能算是商业模式；如果随着经营规模扩大，效益越来越好，那么，这就是一种比较优秀的商业模式！如果一个人通过一个机构形成了一个基金，运用自己的独特投资方式形成了规模的资金运作体系，才构成了一个商业模式！因此，商业模式的一个核心要求就是必须形成规模效益而且应该是持续的规模效益。

　　第四，注重独特资源的培育。优秀商业模式的一个重要特点就是外部的不易模仿性。因此，形成一种商业模式易，而构建优秀的商业模式难，其核心就是培育独特的资源，如微软的技术开发资源、高通的核心技术资源、可口可乐的配方资源和渠道资源、国美的渠道资源、耐克的品牌资源和渠道资源。这种资源一旦形成就演化成了一个行业的特殊标准和规则，从而构成了强大的经营壁垒和核武器，使得竞争者或者望而却步或者要花巨大的代价才能与之进行对抗。

　　第五，必须依靠团队的高效执行。这是商业模式的一个重要前提，如果仅仅靠一个人在那里玩，那就谈不上什么商业模式，一定是依靠团队的运营，只有团队的运营才是比较稳定而且能够复制的模式。有人会说：姚明不就是依靠个人形成了强大的个人品牌模式吗？实质上，姚明的成功恰恰是依靠团队的结果，这个团队包括他的经纪人团队以及这个团队的策划、运营方式。同时，这个团队运营还必须是高效的执行，因为一个商业模式极容易夭折或者因执行不到位而崩溃。很多人都对德隆的商业模式崇拜有加，但由于缺乏到位和严谨的执行而迅速崩盘；安然的商业模式被称为创新的典范，但由于执行团队的贪婪、自傲而走向毁灭！那个挑战麦当劳的红高粱面临快速扩张时候的执行乏力不能不说是其失败的重要原因。

　　以上五点是商业模式形成的要素，缺一不可！

　　黑箱的自我突破：

　　商业模式也需要不断的创新

　　商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使是被认为最优秀的商业模式。固步自封是商业模式的大忌！不过，往往最大的敌人就是自己，商业模式也不例外，因为以往的成功全赖于这种模式，要改变它何其难呀！如浙江企业的民间融资模式、盛大网络的游戏消费模式、分众传媒的楼宇广告模式、众多房地产企业都面临着环境和规则、消费者和顾客心理状态都在变化的挑战。

　　拥有卓越的商业模式就可以万事大吉了吗？否！商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。

　　有很多拥有出色商业模式的企业因为将商业模式生搬硬套到各种环境下或者守住陈旧的商业模式不放而出局。沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，在中国长期处于不盈利状态，其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式却没有进行多少变化，适应性明显减弱；还有很多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是未能根据市场环境的变化进行主动的更新而衰落。这就是可怕的成功模式综合症。我们在研究中发现，中外许多企业都是在商业模式很成功的时候突然垮台或遇到重大挫折，这在中国的企业中表现尤为明显，从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产。俗话说“失败是成功之母”，往往是“成功是失败之父”。

　　美国的一位著名历史学家说：

　　“对现在无知和对过去无知都是可以原谅的，但是对我们无知到何种程度的无知却不可原谅。”

　　所以，我相信一位企业管理专家谈到企业创新时说的一句话：

　　“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭。”

　　许多优秀的长寿企业正是建立了这样一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制。

　　著名的百年企业、长期处于世界500强前五名的GE有一个自我否定机制，也就是每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式，韦尔奇上任革除了前任的诸多做法，发起了“文化大革命”，伊梅尔特在2001年9月10日上任后，在自己的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问及韦尔奇对伊梅尔特的变革看法时，他说：“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的忠告正是四个字：“大胆开拓。”伊梅尔特则称“GE形成了一个良好的增长哲学”。

　　惠普（HP）则就此提出了一个“动成长理论”，用中国惠普前任总裁孙振耀的话，就是“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并做出改变的机制。”

　　根据企业的生态环境变化，企业不断就商业模式进行适应性更新与变革是核心成长力的终极体现，也是企业成功的DNA内核。判断一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看一个企业能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。

　　(作者：国富创新管理咨询公司董事长 周永亮)