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　　那些把顾客体验看作是差异化因素的企业，不会让任何障碍阻止它们的创新，相反，它们会把顾客体验的创新作为核心价值观，并以此来建立顾客忠诚度。

　　尽管全球最大的装潢零售公司家得宝公司（HomeDepot）2006年第二季度的销售量比2005年同期增长了将近17%，运营利润增长了将近5%，公司高层仍然对公司2006年第三、第四季度的表现感到不乐观。2004年，家得宝公司前首席执行官罗伯特·纳德里（RobertNardelli）在接受记者采访时曾阐述了他的战略思想：“现在我们公司的状况是，零售店被困在了一个常规的经营模式中，不能够去创新。我们要保证提供给消费者他们想要的，而不是他们已经拥有的。”为了实现这一战略思想，仅仅是2006年，家得宝公司就投入了3.5亿美元创造性地为消费者提供“橙色经验”：招聘更多的员工为顾客服务，更舒适的店内环境，建立自助收银台，重新安排和重组零售部门，以及奖励热情为顾客服务的员工。

　　除了家得宝公司，戴尔公司（DELL）也通过实施“戴尔2.0”来进行改革和创新，它提出了一套包括产品、服务以及技术支持方案在内的战略，以改善顾客经验。顾客是戴尔公司创新过程的核心。

　　六西格玛的成功并没有让通用电气公司（GE）停步不前，在维系客户关系、建立客户忠诚度方面，通用电气公司提出了一个创新的CENCOR方案，即标准、研究、创新、组织以及反馈。这些公司都看到了建立客户忠诚度、改善顾客购买经验的战略意义。

　　持续的创新

　　客户忠诚不是通过一两次交易就能永久建立的，公司必须通过每一次与消费者的接触来持续建立客户忠诚度。这就要求公司持续地创新消费者的消费体验。之所以要提供持续的创新的体验，是因为建立客户忠诚和管理某个产品的销量一样，是一个持续的过程，每个产品都有其生命周期曲线，在经历了相对缓慢的引入期、快速增长的成长期和稳定的成熟期以后，每个产品都会经历一个下降的衰退期。在衰退期，产品将面临日渐放缓的增长速度，甚至是负增长以及日渐萎缩的市场份额。为了保持该产品的市场份额，企业只能不断投资。而建立客户忠诚也是这样，为了保持消费者的忠诚度，企业只能不断地为消费者提供创新的消费体验。可是，由于各种原因，如来自华尔街对企业近期盈利要求的压力、公司管理层的变更、组织结构的涣散等，导致许多企业未能持续地为消费者提供创新的消费体验。

　　2006年，美国市场营销协会针对创新进行了一项调查，得出了以下结论：

　　◆阻碍创新的主要因素是缺乏组织内部的配合、资源、目标与方法，以及缺少创新战略的指导。

　　◆在创新过程中，消费者要作为核心。

　　◆把企业追求创新看作是为了更好地针对客户的需求做出反应。

　　◆“关注客户”是企业把创新作为其企业文化之一的主要影响因素。

　　如果企业不把客户看作是创新的核心，并努力传递良好的顾客体验，那创新就毫无意义。那些把顾客体验看作是差异化因素的企业，不会让任何障碍阻止它们的创新，相反，它们会把顾客体验的创新作为核心价值观，并以此来建立顾客忠诚度。

　　面临的障碍

　　2006年《商业周刊》举办的全球最具创新精神企业调查结果显示，苹果电脑排名第一。虽然曾经有不止一位分析家认为苹果公司是一个垂死的企业，但自从史蒂夫（SteveJobs）回归苹果公司担任首席执行官后，一切都发生了改变。他带来了多方面的改革，包括把创新作为公司的核心价值，并为建立客户忠诚制定了持续的战略方案。这些改革带来的结果是大家有目共睹的：

　　◆开发了一系列消费者喜爱的产品，如iPod、iTunes、iMac、iBook等。

　　◆在终端零售店为消费者提供技术帮助。

　　◆推出广受好评的新版本操作系统。

　　◆建立功能更为强大的网站

　　亚马逊网站在创新方面也是佼佼者之一。为了为其超过5700万用户带来更好的消费体验，公司在产品选择、便利性以及价格方面做出了新的尝试。这些由亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（JeffBezos）提出的新的尝试为亚马逊带来了成功。他清楚地知道作为企业的首席执行官，他担当着一个创新者的角色。2004年在接受《商业周刊》记者采访时，贝佐斯说：“我确实觉得我是一个改革者。我也认为许多人，在受到激发以后，都是改革者。在成长的过程中，我们遇到过无助，我们学会了有些事情无法改变，但我们天生都是改革者。”

　　同样，联邦快递（Fedex）创始人佛莱德·史密斯（FredSmith）也把自己视为创新精神的传播者。20年前，他为公司写了一本管理手册，开篇就引用了哲学家马尔库塞（MarcusAurelius）的观点“改变是无法避免的”。消费者在改变，消费者的期望在改变，市场在改变，而创新则是解决改变带来的问题的最好方法。就像佛莱德·史密斯所说的那样，创新就是发现并解决其他人发现不了、解决不了的问题。

　　聆听消费者

　　虽然消费者可能会告诉企业他们需要什么，但企业如何从消费者的角度出发进行创新则需要企业做出决定。这就意味着企业不仅要满足消费者明确表示的需要，还要满足消费者潜在的需要。就像家得宝公司前首席执行官罗伯特·纳德里所说的那样，满足消费者不断变化的需求，给他们提供他们所期望的产品和服务。

　　要理解消费者，并了解如何通过创新来满足消费者的需要，企业必须认真聆听消费者的声音。联邦快递和它的创始人佛莱德·史密斯在这一方面做得非常出色，通过了解消费者的潜在需要，联邦快递为市场带来了创新的“重要包裹快递服务”。

　　消费者会明确地说他们想要一台白色的、硬盘内置在显示器里的台式电脑吗？消费者会明确地表示他们想要一台能自动收藏网页、能为他们上网带来便利的台式电脑吗？不，消费者不会这样清楚地告诉你他需要什么。但是消费者可能会抱怨电脑简陋的外形、笨重的机箱以及复杂的功能，其实他们是希望拥有一个更容易操作、界面更为友好的操作系统，甚至，有时候消费者会希望他们能够拥有一台可以让他们在朋友面前炫耀的超炫的电脑。通过仔细聆听，企业可以发现市场机会，发现市场上的真空地带，从而采取补缺战略。而这正是许多以消费者作为导向的企业所采用的做法。

　　企业的CEO和市场营销人员不仅仅需要了解消费者现在的需要，还要了解消费者潜在的需要，并通过创新的客户体验来满足消费者的需要。最重要的是，从消费者的角度出发进行创新不仅仅是一两次的做法，而更应该成为企业持续执行的战略。

    （作者：Lawrence　来源：《新营销》）