高级咨询师    胡全奎 

董事会与经理人班子之间信息不对称，一直存在着博弈的困境。HU联合基数法作为一个重要的解决思路，在实践中备受关注，但还存在限制代理人高报业绩积极性、三个系数在不同规模企业需要反复调整试算等问题。UTC对数法则在对其优化的基础上有所突破，通过统一的对数公式简化测算，一定程度上降低了经理人高报业绩的风险，增强了激励逻辑的敏感性，更具实践操作性。

 

董事会对下属公司，尤其是对于新成立或者是新并购的公司，由于信息不对称等若干原因，难以准确预测下属公司下一年度的业绩规模。为有效激励管理团队尽可能准确预测业绩，积极报高目标并努力实现，董事会需要在薪酬激励上设计方案考虑如何有效解决信息不对称条件下的代理人激励问题。

某集团公司董事会就遇到此类问题：由于投资产业属于新兴产业，下属公司缺少历史数据或成熟的标杆进行参照，而股东层也缺乏深厚的行业经营经验，所以与下属公司代理人团队在业绩预测上双方存在信息不对称现象。代理人为较容易实现业绩，年初上报业绩目标与董事会期望有一定的差距，而董事会又缺乏相对应的控制手段。如何鼓励代理人报高业绩并努力实现，下属公司代理人薪酬激励方案设计是关键。

一般情况下，影响高管总收入水平的因素很多，比如，企业发展阶段、销售业绩、利润水平、经营难度、高管个人背景等个性化因素。

在总收入水平确定上，董事会希望以行业薪酬水平为参考，给予高层经理人具有行业竞争力的薪酬，并要求经理人能取得相一致的业绩贡献。

根据研究讨论结果，在众多因素中，我们选取关键要素“销售业绩规模”作为基准。原因有二，一是行业内的通行做法如此；二是高管基本上都可以接受。

表一，就是我们根据行业专家和内部高层通过专家意见法确定的薪酬水平，是基于总销售业绩规模的等级收入，可以作为各个不同等级公司收入备查表。

 

                  表1： 某集团行业薪酬水平

 

为了便于具体核算，可以对行业新酬水平进行公式拟合，如图一，是对表一数据进行的拟合的结果，得出总经理年收入水平I与公司实际业绩规模X的大致关系为：

总经理年收入水平I = 42.641Ln(X) - 322.29   （相关度R2 = 0.9979）

（说明：业绩规模X可根据自报业绩目标R0和历史业绩平均/加权确定；在历史数据缺失或数据参考价值小情况下，可考虑直接采用双方认可的R0来确定。）

我们认为，高层经理人（或称代理人）年薪收入应该是责任年薪的概念：在薪酬结构上，一部分为基本年薪，按月平均发放；而另外一部分应该与实际业绩挂钩，作为奖励年薪在年终业绩考核后发放。相对比例根据企业实际情况确定。以该集团为例，在方案设计中，基本年薪的制定以行业总收入水平的0.6来确定，在业绩达成率为100%时，基本年薪：奖励年薪=6：4。

 

这是一个典型个案，既具有特殊性问题，又代表了某一类企业的共性问题。这些问题对于奖励年薪的确定是现实的，必须要化解的难题。关键的问题是：

1，    信息不对称，董事会不了解下属公司的业务，而高层经理人更加熟悉；

2，    董事会和高层经理人，两者谁定的业绩目标都难以达成一致，影响决策层和经营层的合作氛围；

3，    高层经理人有基本的两个目标：完成上报业绩目标和通过超额完成目标获取更多奖励。如果奖励原则是一般意义上的“超额完成，多劳多得”，可能导致其上报相对保守的业绩目标。这是董事会不希望看到的。

从解决问题的角度看，把要解决的困境问题“翻译”一下，就是要厘清问题解决的“约束条件”或“必须满足的原则”，进而提出初步的“解决思路”。

或者说，在奖励年薪的设计上，必须保证以下三个原则同时完美实现：

一、              在年初自报业绩既定的情况下，年终实际业绩完成越多，奖励年薪越高，但是走高趋势会逐渐平缓。例如自报业绩为6000万元时，实际业绩完成越高，奖励年薪也越高，但是增加的速度是边际递减的；

二、              在年终实际业绩完成相对确定的情况下，自报业绩目标越接近通过努力能够达成的实际业绩完成额，奖励年薪越高。例如实际业绩完成为8000万元，则年初自报目标8000万元时比自报目标7000万元或者9000万元时所取得的奖励年薪都要高。

三、              客观考虑到年终实际业绩存在一定的不确定性，代理人为使实现目标变得更加容易，在预测上和上报业绩上可能趋于保守。为鼓励高报业绩目标，在与实际业绩完成额的差距相同情况下，高报目标比低报目标所取得的总收入应该要稍高一点，避免达到目标后，不再努力。例如实际业绩完成为8000万元，则年初自报目标9000万元所取得的总收入应稍高于自报7000万元时所对应的总收入。

通过研究和分析，我们认为有以下两种设计方法符合这三个原则，可以初步解决这些问题。方法一是自报基数法，方法二是UTC对数法，下面分别介绍这两种设计方法与解决思路。

该方法思想来源于浙江商学院胡祖光教授的联合基数法，联合基数法基本原理为“各报预算，算术（或加权）平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”，引入奖励和惩罚性机制，引导预算责任人在注重业绩的同时自觉追求真实准确。

实际应用中，我们对联合基数法进行了简化，直接采用代理人自报业绩目标作为预算制定依据，也即称为“自报基数法”。

之所以考虑放弃“自报目标和下达目标两个变量”的方法，而采用自报业绩目标作为单一变量，最后形成联合基数法的简化办法，“自报基数法”。原因有二，一是董事会可能自身根本不熟悉业务，无法确定一个合理的目标，而高层经理人由于“屁股决定脑袋”，又熟悉业务，但是无法上报一个可以让双方都接受的目标；二是缺乏有效的历史和行业数据参照。

自报基数法由三个重要系数和一个约束条件构成：

1、折扣系数W（也可称“自报业绩目标折扣系数”）；

2、奖励系数P（也可称“实际业绩完成奖励系数”）；

3、少报扣罚系数Q（也可称“目标少报扣罚系数”）；

4、三者之间的约束关系为：P＞Q＞WP。

奖励年薪的计算公式为：

1、奖励年薪=0，当实际业绩R <= 自报目标R0 * W时；

2、奖励年薪=( R – W* R0)*P–(R –R0)*Q，当自报目标R0<=实际业绩R时；

3、奖励年薪=( R – W* R0)*P，当实际业绩R <自报目标R0。

 

“UTC对数法”，也可以叫“奖励系数累进法”，是友泰咨询UTC在实践中总结提炼出来的一种高管激励方法。

其基本思想是，年初确定一定额度的奖金为基数，年终根据实际业绩完成率来确定一个奖励系数，两项的乘积即为实际奖励年薪。由于以“自报业绩目标”为单一变量，且实际奖励与完成率之间的变动满足对数函数关系，故名“UTC对数法”。

特别需要说明的是，由于该案例前述的总收入确定方法，只是和关键因素“业绩规模”单一因素挂钩，恰恰使得总收入年薪和奖励年薪的决定，只有一个变量“自报业绩目标”，而且计算公式和曲线也更加具备完整性。

根据前述，奖金基数可参考基本年薪确定，假设基本年薪为60，则奖金基数可设为40。而奖励系数则借鉴个人所得税税率设计思想，当实际业绩完成率为100%及其以下时，奖励系数S<=1（当实际完成率刚好为100%时，奖励系数S=1，此时基本年薪：奖励年薪为6：4）；当完成率超过100%，则超出部分超额累进，但区间奖励系数a则不断递减，从而使得总的奖励系数增长趋势逐渐平缓。

 

 

为寻找出奖励系数S与实际业绩完成率之间的准确函数关系，我们通过若干组数据单元进行模拟演算，最终，总结推导出统一精确的对数函数公式。模拟演算过程如下：

考虑到整体模拟的误差可能比较大，为提高模拟准确度，我们对完成率在100%以下和100%以上两段，分别进行模拟，演算曲线如下：

 

  

在数据模拟的基础上，我们对模拟函数进行进一步优化，测算对照如下：

 

最后，根据以上整体公式模拟、分段模拟、测算优化、测算对比等过程，最终奖励系数S确定办法如下：                                  

1，        完成率低于50%,奖励系数S=0；

2，        完成率50%-300%之间,奖励系数S= 0.72*Ln( R / R0 ) + 1.0；

3，        完成率高于300%时，奖励系数S= 0.72Ln(R / R0 ) + 1.0 +( R / R0  –3)*0.1（超额部分的奖励系数a=0.1）。

我们以某集团下属公司上年度销售规模6000万为例，分别对两种方法进行对照测算。测算的共同基准依据为：

1，      总经理年收入水平I = 42.641Ln(X) –322.29，在此，为鼓励高报业绩和便于计算，业绩规模X直接采用自报目标R0来确定；

2，      基本年薪以年收入水平I的60%计算，按月平均发放；

3，      奖励年薪年终根据实际业绩完成核算，在实际业绩完成率为100%情况下，奖励年薪约相当于年收入水平I的40%。

 

首先，给三个参数分别赋值为：W=0.64，P=0.008，Q=0.006.代入下列公式对模拟数据进行测算：

1、  奖励年薪=0（当实际业绩R <= 自报目标R0 * W）；

2、  奖励年薪= ( R – W* R0)*P– (R –R0)*Q （自报目标R0<= 实际业绩R）；

3、  奖励年薪= ( R – W* R0)*P  （实际业绩R <自报目标R0）。

其次，我们分别进行在两种条件下的测算，一是实际业绩既定，不同自报业绩条件下的薪酬测算；二是自报业绩既定，不同自报业绩条件下的测算。测算数据表格和曲线图如下：

 

 

 

将以上数据测算结果转换成函数曲线图，如下：

 

 

 

 

 

UTC对数法（奖励系数累进法）将模拟测算的数据转换成曲线图示如下：

 

从两种方法的测算中，可以发现两种方法的各自优缺点：

1.        有效激励的敏感性（函数曲线的平滑性）：从模拟数据测算曲线平滑性上讲，在基本年薪曲线一致的情况下，自报基数法的奖励年薪曲线平滑性相对稍差一些，尤其是当自报目标大于实际完成业绩时，奖励年薪下滑幅度很大；仅从奖励年薪收入角度，可能会挫伤高级经理人高报业绩目标的积极性。而UTC对数法在三个原则实现的程度上更加敏感，或者说激励的有效性最完美。

2.        计算公式的复杂性：从计算公式表面看，自报基数法涉及的函数要相对简单，尽管也只采用了单一变量，但是三个系数的确定难度大；而UTC对数法涉及到对数函数计算，相对要复杂一点，但是核算需要的数据组可能要少一些，对缺乏数据参考的企业尤为重要。

3.        测算的统一性和完整性：自报基数法涉及的函数实际运用中，尽管也只采用了单一变量，但是三个系数的确定难度大，需要根据不同大小规模等级企业，进行反复调整试算，才能确定公司，可能出现在一个大集团公司下面，不同规模企业需要做多组系数演算，而UTC对数法将各种业绩规模的计算函数统一拟合，一个计算公式就可以解决。

 

在实际运用中，奖励方法的选取与企业性质、发展阶段、业务成熟性等背景因素有很大关系，这些背景因素会影响高层经理人（代理人）基本年薪与其自报业绩目标的关联度，我们要区分以下两种情况考虑、判断和选择：

情况一：高层经理人基本年薪与自报业绩目标关联度大

  如上述集团企业，总经理基本年薪和奖励年薪基数都与自报业绩直接相关，使得运用两种方法测算得到的实际总年薪收入水平差异不是很大。不过，相比较而言，运用自报基数法更能控制自报业绩与实际业绩达成之间的准确性，超报业绩会导致奖励年薪下滑幅度较大；而运用UTC对数法，超报业绩时奖励年薪下滑幅度较平滑，相对更有利于鼓励高层经理人高报业绩目标。

       情况二：高层经理人基本年薪相对固定，与自报业绩目标关联不大

   在雇佣双方约定固定的基本年薪情况下，运用自报基数法时，超报业绩会导致奖励年薪大幅下滑，进而使得实际总收入下滑，这样会导致高层经理人只是追求保守的准确性。在董事会对业绩目标预测很有把握、并且追求预测的准确性时，可以考虑使用自报基数法。

而运用UTC对数法就相对简单，只要年初设定一个奖励年薪基数，年终根据实际业绩达成率核算实际奖励年薪额。尽管表面看公式复杂，这部分工作只是对专业人士的而言的，对企业管理者操作起来却很简单。

 

1.          在自报业绩既定的情况下，实际业绩越大，总收入水平越高（如示意图中，三条自报业绩总收入系数曲线均随实际业绩的增大而上升）；

2.          在实际业绩相同的情况下，期初自报业绩与之越相近，总收入水平越高（如示意图中，在自报业绩B=实际业绩B时，其总收入相对系数要高于自报0.6B、自报1.4B时的总收入相对系数）

3.          同时为鼓励期初高报业绩，在差异比例相同情况下，超报比少报的总收入相对系数要稍高。（如示意图中，当实际业绩=B时，自报业绩1.4B的总收入相对系数要稍高于自报业绩0.6B时的总收入相对系数）

1，    自报基数法和UTC对数法在各自的范围都有更较可取之处，要严格追求三个原则的高度统一和数学逻辑的完美性，越是信息不对称或越是缺乏数据的条件下，UTC对数法更胜一筹，尽管这种追求本质上是存在缺陷的。

2，    因此，本文的逻辑观点和普遍借鉴性，还需要更加广泛的案例予以佐证。

3，    管理学既是科学又是艺术，当我们经历过了无限追求数学逻辑的完美性之后，再次深刻体会到了这个简单而朴素的道理。对于所有的激励和业绩设计来说，一定是既要“做数学题”，又要“做语文题”的。

 

 友泰咨询UTC 涂方根 杨凤仙

它是我国国有企业解冻“干部能上不能下”用人机制的一项创举，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；扩大企业的招聘视野，挖掘企业的有用人才；帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；以此为拐点转变国企员工对企业的依赖观念，调动员工的工作积极性；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置，推进国有企业进一步改革。

但是由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，基于企业管理变革一线的实践体验，友泰咨询UTC认为目前国企竞聘上岗存在以下7大难题：

随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。

就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制定时，应该全面考虑到企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。

国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要求完全公开，彻底消除传统的关系手段、面子文化问题，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段也十分大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作性下降，人人唯恐，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。

所以，实施竞聘上岗前，企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等，来发出改革信号，对员工们进行“洗脑”，把压力传递到员工，以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强竞聘方案的公正性科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。

笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心。

群众的眼睛是雪亮的，但是由于信息不对称现象的普遍存在，民主投票时，员工对候选人的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。

演讲环节中，候选人可以通过陈述自己的施政纲领，表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力，但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛，候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准。

友泰咨询UTC在实践中发现，每每提到竞聘，很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，他们觉得传统的手段存在着一定的弊端，国外的先进技术又水土不服，而友泰认为，在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术势在必行。

行为管理学的研究成果证实，由于人与人之间存在着个体差异，所以不同的人对同一工作有着不同的适应性，同时不同的工作也需要具有不同的个性心理特征的人来承担。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。目前国外的人事考核与选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外，已比较普遍地使用心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必须经过各种心理测试来决定取舍。我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选。此外，无领导小组讨论、公文筐、管理游戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化改良，提取出适合竞聘岗位与企业的测评要素，对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，一定会显示出其特有的优势。

要保证竞聘上岗的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本，企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施，建立起一套“人——能力——岗位——薪酬——绩效——竞聘/培训”的动态机制，盘活企业的人力资源。

在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围的得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能玩得转。

对于这种问题的解决办法，友泰咨询UTC认为企业应该把好“人才进入”这道关，合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出，此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制定相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。

竞聘上岗——解冻国企“干部能上不能下”、盘活企业人力资源的有效手段，实现人力资源的优化配置，国企改革的助推器……当社会出现竞聘热，当竞聘上岗成为一种潮流时，我们可以做的就是静下心来，进行“冷”思考。

 

永煤，从2000年时的亏损企业，到2006年的销售收入200亿；从单纯的挖煤、洗煤、卖煤，到目前业务涵盖煤、煤化工、铝工业、有色金属开采加工、机械制造、国际商务等领域；从偏居豫东一隅，不为人知，到成功牵手两家世界500强名企，这样的速度，怎不是中国煤炭工业史上的一大奇迹？……

蒙牛，三年时间，从千名之外跻身行业四强，打造“中国驰名商标”，完成销售额19.5倍的增长；国内第一个向奥组委捐款的企业；“航天员专用乳制品”；借助“摩根”，在香港成功上市；策划“超级女生”“全家总动员”事件营销……以迅雷不及掩耳之势崛起，蒙牛靠的是什么？

华为，一家在国内相当低调的企业，却让国际竞争对手刮目相看，并成为专家的研究课题，也成就了良好的市场声誉，多次荣获中国最受尊敬企业，而掌声和荣誉的背后暗藏着什么法宝？

东风日产，2004年乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%。东风日产经历了一个怎样的历程？ ……

近年来，中国市场的舞台上，好戏连连，虽然它们的形式各式各样，可能是中国民族的、古典的、现代的、流行的，也有可能是带有西方烙印的，甚至是中西合璧，但是总有一种沉默的力量在幕布之后支撑着它们，那就是：企业文化。

理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润率和市场占有率的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。

如果说企业的管理制度对员工的约束是刚性的，就像法律一样，凌驾于所有人的权利之上，那么企业文化的太极式管理就是柔性的，就像道德一样，以柔克刚，约束所有人的行为于无形之中。文化更像是一种信仰，一种精神枷锁，但就是因为这种枷锁，有些企业被牢牢锁住，而有些企业却可以戴着“镣铐”翩翩起舞。

静止是相对的，运动是绝对的，在这个世界上永远不变的就是变化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是驻足不前、固步自封的，文化总是伴随着企业的历史发展、战略定位、领导作风、行业文化、区域文化、品牌文化、亚文化的变化而变化。

尽管如此，文化也不是变幻莫测的。友泰咨询UTC认为，文化是空中悬浮着的一粒种子，要想文化在企业这片大地上生根发芽，种子必须要落地。所以，文化是无形的，而建设是有形的，企业文化的建设就是从空中到地面的落体运动。

当企业文化建设成为一种时尚、一种潮流，大多数企业便开始“随波逐流”，认为搞搞活动、开开联欢、贴贴墙纸、喊喊口号，文化就会应运而生。其实不然，文化不是一天两天就可以建设出来的，文化是需要孕育的，是需要历史积淀的，是理想照进现实的漫长过程，所以历史悠久的企业在文化建设过程中往往更能够显示出其特有的优势，他们通过调研、访谈、文献搜集、历史研究等方法和手段提炼出企业精神层面的精髓，再加以汇总升华，并采用宣传手册、报纸杂志、动员会、文体活动、知识竞赛等进行广泛传播，然后管理层通过管理制度匹配度审查、生产流程优化、人力资源管理制度、员工行为规范等进一步渗透文化，让文化彻底“风靡”起来。这是企业通常采用的一种企业文化建设模式，即从天上到地上，由上至下，变虚为实，从理念到制度再渗透到行为层的过程。

友泰咨询UTC在企业管理咨询的实践中看到了另外一种企业文化建设的模式，与前者相比，可谓逆道而行，但却殊途同归。这种模式解决了历史不够久远的新生企业或者兼并重组、文化多元的企业建设企业文化“难”的问题。

中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国烟草行业“人、财、物、产、供、销、内、外、贸”进行集中统一管理。近两年来，中国烟草行业紧紧围绕“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针和“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，积极推进行业内部改革和企业组织结构调整，狠抓整顿和规范烟草市场秩序，同时在企业联合重组中坚持以名优品牌扩张为支撑，通过实施百牌号战略，明确重点扶持发展牌号，有效促进了产品结构调整和卷烟牌号整合。

烟草生产企业C就是在这样的行业背景下由分居两地的烟草企业A和B共同建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家政策，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新的烟草生产基地C。此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为舆论的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中“炫耀”自己的强势地位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，首先改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地上的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。友泰咨询UTC认为这种模式成败的关键是选好爆发点，而很多企业乐于拿人力资源管理“开刀”，希望以员工的利益为“抵押”来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

大张旗鼓，从上到下，百年企业可以彰显历史本色；激流暗涌，由下至上，用“润物细无声”的手法，书写“千树万树梨花开”的奇迹，小企业也能找回真实的自我，无论是前者还是后者，我们不得不承认：企业文化，沉默的力量，不容忽视的力量。

 

友泰咨询UTC 涂方根 杨凤仙

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。

面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。友泰咨询UTC在实践中总结了两种企业文化建设的模式，两者最大的不同就在于虚实孰先孰后。

一、先虚后实型

这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。

基于丰富的实战经验，友泰咨询UTC总结了企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略。

首先，企业需要提炼文化，其主要途径有：

1、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化；

2、文献查阅：收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发文、管理制度汇编等

3、问卷调查：在指定人群范围内，发放一定量设计规范的问卷，内含结构化和非结构化问题，这种方式往往是在问卷设计者对文化已有初步把握并形成文化框架的基础上进行的；

4、座谈：领导、部门负责人、员工代表进行头脑风暴，集思广益。

《企业文化手册》是文化提炼的重要成果之一，也是整个建设的。

其次，企业领导和管理层开始布道。可以通过召开“企业文化建设启动大会”、演讲比赛、知识竞赛、班组讨论学习、党支部组织生活、征文大赛、版报、标语、刊物、内部媒体、企业标志设计等多种多样的方式最大范围地传播企业文化，让员工先从感性上知晓文化、认同文化、接受文化。

然后，设计企业文化管理体制，制定企业文化建设规划。这一阶段的工作主要包括设立文化建设的管理组织并明确其职责、划分文化建设阶段并拟定阶段目标、年度目标、部门目标等。

再次，进行企业制度匹配度审查。这种审查可以从两条线着手，一种是制度路线，即罗列制度条文，逐条挖掘所反映的文化导向，实施对比分析，确定条文和文化的匹配性，提出改进建议；另外一种就是文化路线，即罗列文化元素，确定每一元素的落实要求，查找现有制度是否已有体现，确定匹配性并提出改进意见。

最后，友泰咨询UTC强调，企业要进行企业文化建设的效果评估与改进。企业文化建设评估就像绩效管理一样，利用重要指标对文化建设情况进行评价。评价指标主要有企业文化知晓度、培训普及率、认同度、任务按计划完成率、活动参与率、员工满意度、匹配度审查完成率等。利用这些指标评价出企业、部门、个人文化建设的成效，并挑选出需要改进的部门，共同提出改进计划，将企业文化建设进行到底。

这种先虚后实的企业文化建设模式，是将理念由上至下逐步贯彻，由虚到实层层深入，是人们普遍认同的“文化落地”的过程。

二、先实后虚型

友泰咨询UTC在实践中还看到企业文化建设的另一种模式，这种模式与先虚后实型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由实入虚，实现文化从地面到天空起飞的过程。用“这里的黎明静悄悄”来形容这种企业文化建设的方式再准确不过了，较前者而言，它没有豪言壮语、没有华丽的外表、更没有喧闹的场面，它只是找准切入点，以点带线、以线成面、面面俱到、自成一体。对于管理者而言，变革的最高境界，莫过于波澜不惊，而这种模式恰恰是在平淡处酝酿、在沉默中爆发。对于新生企业或者兼并重组企业而言，这种企业文化建设方式似一剂麻醉药，更能够缓解压力、减少冲突、达成共识、促进合作。这里仅以一家烟草企业文化建设为例说明此模式在实践中的应用。

烟草生产企业C是在烟草行业提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的背景下，由分居两地的烟草企业A和B共同出资建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家政策，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新的烟草生产基地C。此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为舆论的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中“炫耀”自己的强势地位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，小步慢走、匍匐前进。

首先引进高新设备，改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

这种模式用“醉翁之意不在酒”的手法体现了“企业文化建设、不重在建设”的新立意。而它成败的关键则在于选好爆发点，很多企业乐于拿人力资源管理“开刀”，希望以员工的利益为“抵押”来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地面的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。

在企业的管理领域里，没有“最好”这个字眼，而只有“最适合”的存在。同样，两种企业文化建设也没有优劣之分，哪个更见效、更实用，也要因地制宜、因企而异。