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　一、挑战与机会并存的中国医药企业

　　2006年医药行业实现利润总额413亿元，同比增长11.1%，处于历史低位。累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额44.63亿元，同比增长27.37%。盈利下降反映出四大问题。行业效益增幅下滑的原因主要是上游成本持续高位；二是是药品价格总体持续下降。三是国内市场同质化竞争加剧；而外资跨国医药如西安杨森、辉瑞、罗氏、施贵宝却在"闷声发大财"。不断扩大对中国的投资，在中国设研发中心，不惜重金挖顶尖医药行业人才。除次之外，联想投资进军医药，历来对医药行业避而远之的VC也开始对医药行业青睐有加。

　　一方面是苦苦挣扎靠仿制药企业或生产的大多数药企面临的产能过剩带来的同质化竞争、产品研发能力不足的问题，另外外资药企业的规模优势和超强研发能力对中国药企造成了前所未有的压力；此外反商业贿赂、药品安全加强监管、价格加强管理、加强资源环保等系列政策变化将对目前的药企带来更大更不确定的挑战。

　　另一方面。一份发改委报告认为，2007年国际医药贸易，尤其是对原料药及中间体的贸易需求仍将稳定增长。国内方面，随着医改方案出台，农村新型合作医疗正在各地推广，农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。同时随着医改的加速，社区医疗和新型农村合作医疗体系的发展；从人均水平看，我国的人均卫生支出不仅与美国、法国、日本等发达国家有较大的差距，1996年至2000年我国人均年医疗卫生费用均值为40美元，美国是4271。这能部分说明随着中国居民可支配收入的增长，我国的医药产业还有很大的上升空间；中国人口结构的变化，人口老龄化也带来了新的机会。

　　中国医药企业何去何从，中国的医药企业面临重大的战略转型期。需要果断战略转型。

　　二、中国医药企业转型三部曲

　　一说转型，大家首先想到的是战略转型。但是三九崩盘、麦克老总卷款逃、东盛科技的连续跌停让我们想到的是，也许单一的思维无法解决当前中国医药企业的乱象。中国企业需要从战略、公司治理和管理几个方面加以结合才能标本根治。

　　什么是转型？转型就是一种从A向B的转变。从固体到液体就是转型，结婚前到结婚后也意味着转型。战略转型就是从一种战略逻辑向另外一种战略逻辑的转变；而管理转型就是企业从创业期向发展期的管理方式和方法转变；治理转型就是一种公司治理结构向另外一种公司治理结构转变；

　　中国企业大多数中小企业药企陷入了同质化竞争的红海，企业已经从创业期开始向发展期转变，同时，大多数企业开始出现职业经理人频频跳槽、创业元老，股东和职业经理人的内部斗争，独裁式管理依然存在。而要改变这些现象，需要管理转型、战略转型和公司治理转型三管齐下。本篇重点讨论战略转型。

　　三、中国医药企业的战略转型

　　市场结构是战略的基本逻辑。市场结构决定了企业的绩效。当前中国的医药行业的市场结构在悄然发生变成，从自由竞争阶段向垄断竞争阶段转变。在中国市场结构下，不同的企业的战略选择不一样。我们的企业可以从以下路径中寻找属于适用自己的战略。

　　1收购兼并战略

　　目前中国的中国医药企业，80％多都是中小企业，而这些企业面临着很多困难，收购兼并同行可以达到整合资源降低竞争的目的，同时还可以垂直整合上下游企业，降低原材料或渠道成本。此外还可以收购有技术含量没有资金实力的高科技药企，为自身发展提供新的利润增长点。关键一点是当前大多数企业处于底谷，收购兼并成本最低。

　　2、联盟战略和外包

　　跟国内外大型药企战略联盟，选择跟价值链不同环节能力互补的企业联合不失为一条好的选择。新药的研究与开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。研发1个新药，一般周期是8－14年，资金投入8-10亿美元，对所有的医药企业来说，风险都很大。现在的新药研发是一项系统工程，环节错综复杂，在研发的整个过程中，不同公司有不同的优势，没有几家公司是新药研发的全能性的公司，能够从头到尾将所有的事情一包到底。当前很多国外著名药企纷纷采取这种方式，将部分研发的功能外包，比如将利用中国部分中小高科技生物医药公司或科研所的研发实力，联合开发推出新品。

　　战略联盟不仅仅是技术创新，百润药业利用自己的渠道交易能力与施贵宝、葛兰素史克、罗氏等战略联盟，将它们在当地饱和的成熟产品独家代理在中国销售，寻找了新的长尾，获得了很大的成功。

　　3、差异化战略

　　当所有企业都产品雷同，大家都做仿制药，低端化学原料药并且价格战不断的时候，企业需要考虑从价格战的红海走出来，开拓新的蓝海，这就是战略转型。战略转型的路径包括产品转型，地理转型和行业转型。目前中国医药企业面临很大的机会，比如OTC市场、生物医药的发展、中药现代化等、农村市场的开拓。

　　差异化战略的关键在于发现未被满足的需求，比如德国风险投资机构投资中国的体检医院就是看中中国人健康意识的增强。但是需要指出的是：企业需要在自己的核心业务、新的战略业务和种子业务之间选择新的平衡。重点寻找自己的下一个战略业务是什么，企业的资源能力是否配套，如果不配套是否可以采取联盟策略，融资方案是否最优。特别是要注意的一点是：企业的核心业务、战略业务和种子业务之间必须保持现金流的平衡。也就是现有核心业务支持战略业务，以后战略业务能支持种子业务。无论是自主研发还是收购兼并都得注意该点。东盛科技之所以出问题，就是因为对现金流的平衡没把握好。

　　4、建立客户价值链为中心的平台

　　建立以客户价值链为核心的平台。才能满足客户的偏好并且获得竞争优势。（关于该点可以参阅廖晓专著《战略转型》有关章节）。在这方面，美国的卡地纳公司的"跟踪药丸计划"堪称经典：它把它的客户定位为整个价值链，而不少直接客户医院。跟中国大多数医药企业的给回扣推广方式不同，它根据医院的成本高、信息化设备落后，人员少等特点，一方面建立供应商数据库及其评估系统，提供全部的产品数据库和推荐产品供医院选择，同时从医药入医院库，到整个医疗诊断、药房分发、护士用药等环节提供了整套解决方案和配套信息系统，保证医院的工作流程和环节高效安全，此外，它还给客户建立了医疗数据库，对其用药情况和消费水平、常见病以及其反馈意见进一步实现供给与需求之间的无缝对接。这就是客户价值链为中心的平台战略。一方面整合供应商产品资源，实现规模采购和最优采购、另外一方面有建立了客户数据库，保证医院和厂商对客户需求的把握。满足了多方的需求从而形成系统能力。

　　5、退出战略或战略转移

　　"三十六计，走为上计"。对不少药企来说，抓住市场增长期，果断进入赚钱这是一种智慧。而在企业能力不够，行业产品市场饱和情况下，撤退是一种选择。可以选择更好的项目或行业发展。当年的格兰仕也是从羽绒制品中退出来，选择进入新的微波炉市场而壮大的。这就需要我们的企业家，特别是中小企业家把握机会，审时度势，果断舍弃自己的原来事业，发展新的战略业务。

    作者：廖晓　来源：中国管理传播网