事件资料：
“一场被称为医药界有史以来最大的商企冲突———中国第四大医药分销企业南京医药与中国最大OTC制药企业西安杨森之间关于购销矛盾的交锋，目前还在僵持中。”
“南京医药从4月28日开始宣布停止向西安杨森进货。5月31日，南京医药宣布，6月5日开始，西安杨森在江苏、安徽、福建等地的药房将开始出现断货，南京医药将以低价同质药替代。”
“6月18日，南京医药召开了“建立集成化供应链战略合作伙伴关系研讨会”。会上，南京医药总裁梁玉堂对媒体很有信心地表示，“本周末将专门到北京与西安杨森进行沟通，双方预计能取得双赢的结果。”在7月1日晚上，记者再次询问南京医药副总裁滕学武，得到的答复是，我们暂时不会去北京”
“已经过去将近半个月了，南京医药高层的“破冰之旅”还迟迟未能成行。”
这场“轰轰烈烈”的渠道力与品牌力的博弈发展到今天的局面颇出乎意外，期待中的医药渠道商的战略性突围没有出现，攻守易势的背后是难言的尴尬。南京医药此次发力究竟是战略性驱动，还是偶尔意气使然，着实令我等营销人迷惑！
叫板要有叫板的底气！
南京医药——叫板，你真的准备好了吗？
一、男人与女人的故事：
男人和女人闹矛盾，但还没有到离婚的地步，女人跟别人哭诉男人对她怎么不好，但女人没想真的离开男人，男人也知道女人离不开他。男人只当她是一时间耍个小性，过几天自然会主动求和，所以男人仍然我行我素，没有任何改变。
没有足够准备并给男人造成危机感的女人，就算与男人重归于好，恐怕以后也不会有什么好日子过，甚至有被男人抛弃的危险！
这个女人，就象现时的南京医药。
二、尴尬的南京医药与短视的西安杨森：
可以肯定的是，如果有充分的准备和战略性的思考，南京医药今天不会如此尴尬，高调并不是被动的主因，没有作好高调背后的文章才是形成这种局面的根源。在目前的中国医药市场，渠道的力量正以前所未有的速度增长，其与品牌力分庭抗礼局面的出现已成定势，但如何突破单纯对产业链上上游企业的打压，进行模式上的创新无疑是对渠道商更高难度的挑战，南京医药显然缺乏对这种占得先机的战略性探索的准备，其尴尬从这一层面上说又在所难免。
“我们从不缺合作伙伴”（西安杨森某高层人士接受媒体采访时的表态）充分说明了西安杨森的品牌自信，然而，药品消费的特殊性决定了患者首先以产品疗效作为购买依据，然后才是品牌，中国医药市场大量存在的同类产品和仿制产品使药品的可替代性很强，消费者对药品的品牌忠诚度远没有西安杨森想象的那么牢固。另外，处于市场盘整期的中国医药行业仍然充满变数，这种被西安杨森理解成渠道商依附于品牌商的合作关系正体现了西安杨森对市场变化的短视，而他这种短视恰恰为南京医药的“破冰”提供了机会。
三、南京医药应该做好的三件事：
笔者认为，南京医药叫板西安杨森除掌握其相当数量分销份额的既成优势外至少还应该做好以下三件事：
1、“打猴拉鸡”，而不是“杀猴骇鸡”：目前中国的整体医药环境造成了生产企业销售难度大、利润下降的事实，对南京医药而言，在叫板西安杨森的同时不引起其他供货商利润进一步被渠道商压榨的担心是非常必要的，这样一方面能避免其他供货商对渠道布局进行调整使南京医药陷入孤立，另一方面能充分稳定与其他供货商的合作关系，为全面替代西安杨森做好准备！
2、与下级渠道商结盟：对下级渠道掌控的牢固程度是叫板的整体实力的反应，经营西安杨森产品的渠道商如南京医药的规模尚且不能赢利，下级渠道的利润情况更是可想而知，南京医药应以争取共同利益为切入点，最大限度的阻断西安杨森迅速向下级渠道渗透的替代性措施，掌握更多的谈判主动权。
3、做好实现双赢结果的可行性方案：虽然表面上争得面红耳赤，实质上双方想要的结果仍然是继续合作，只是在利益的从新划分上存在疑义——订单式合作显然是西安杨森方面所不愿意接受的单向方案，南京医药应该与其进行更充分的沟通，拿出更有说服力的双赢性现实方案。
四、谁是赢家？
南京医药显然不是这场利益冲突的赢家——由于准备不足，使本来占据的有利地位尚失殆尽；而西安杨森方面虽然一直保持表面上的强势和主动（主要原因是担心一旦对南京医药做出让步，其他分销商群起效仿之，将导致整个渠道链发生强烈震荡，利润大幅降低），却缺乏对市场变化的足够认识，没有更积极的应对措施。双赢是最佳的结果，只有在争取自身利益的同时、站在行业的战略性高度才能使这一目标成为现实，从而对更多的医药企业、商业乃至整个行业的发展产生积极的推动作用，成为真正的市场赢家！
南京医药们，请准备好了再叫板！
作者：张立伟：实战型营销管理专家，北京海创华夏营销管理咨询公司总经理，曾任某药业公司副总经理、咨询公司执行总裁等，致力于营销管理理论在当前中国市场环境下的应用与发展，涉足快速消费品、医药保健品、化妆品等多个领域，为多家企业提供过营销策划及管理咨询服务。
来源：中国管理传播网 |
注册登陆
- 
发布课程
- 
培训需求
- 
培训年卡
- 
培训视频
- 
设为首页
- 
收藏本站
您的位置：
