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　　作者：锡恩企业管理顾问公司总裁　姜汝祥

　　中国有四位企业家可以称为伟大。

　　一个企业做大做强，离不开优秀的企业家，特别是在中国目前的现实情况下，更是如此。企业家基本上就是企业的"第一推动"。

　　中国有很多优秀的企业家，我对其中四位抱有崇高的敬意。

　　第一位是万科王石，我们都知道就王石个人而言，是有"英雄主义性格"的，能够爬上世界第一高峰，不是做秀可以解释的。但王石在很多年前，就在万科倡导职业化，而且是在万科成功的时候倡导，这其实是他对自己的一种否定和超越。

　　第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时，始终以ＨＰ，ＩＢＭ等优秀公司为榜样，建立了一个不依赖于个人的运营管理体制，然后从容退下。当联想业绩出现滑坡，又坦然面对失败，勇于并购ＩＢＭ的ＰＣ部分，将联想领入国际化轨道，的确不易

　　第三位是ＴＣＬ李东生。我们知道并购在国际上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不会不知道。但李东生带领ＴＣＬ连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊，他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业，中国企业如果关起门来进行"突围"，其实胜算同样也很小，因为我们的敌人是我们自己，当我们与自己作战的时候，开放是最好的出路，这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。

　　第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工，虽然我对格兰仕战略有不同的看法，但在奋斗的层面，我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单，在中国目前这批所谓的优秀企业中，大部分是一边玩政治拿资源，一边玩市场拿利润的"市场政治家"，能够像格兰仕一样完全凭着"公平报酬"的市场规律起作用，通过整合产业链过程"勤劳致富"的，也就是那么一两家而已。

　　在我看来，中国企业家的行为很少能与"伟大"联在一起，柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退，王石反对暴利、致力于职业化建设，李东生通过并购拥抱世界，梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理，都可以称为伟大！

　　中国没有一个企业可以称为伟大

　　对中国企业如何持续，我一直有一个困惑：中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈多，就愈难有凝聚力。

　　一直以来,每当我们谈到目前存在的种种"怪现状"时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以，我们一直有一种天真的安慰：只要大家的物质水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有过"羊吃人"的阶段吗？

　　这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实：中国古代商业也有过极度繁荣，从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象，但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到"工业革命"，反而让后来居上的西方列强横行世界？

　　我们应当承认一点，所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。

　　由此我们可以得到一个简单的推理：那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角，中国企业真正作为一个独立的经济主体，中国商人真正作为一支独立的利益群体，也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命，中国历史上也没有过真正意义上的企业家。

　　当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就懂得中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术的落后，也不再是教育水平的低下，而是我们骨子里的做事方式：我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业！

　　所以，中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距，这是现实，它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的是，我们是不是真正意识到，我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术，设备等等物质层面的，我们最大的差距存在于我们的脑子中：我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理！

　　当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习，一谈到中国企业问题，我就常与指导教授发生争论。在他们看来，企业竞争只不过是要素竞争的结果，而在我看来，企业竞争中要素的流动只不过是表象，真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化，设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。

　　只不过这一切需要时间。也正因为如此，我们学会了"发展中的问题要在发展中解决"，先赚钱，后启蒙。但问题终就是问题，特别是当中国加入ＷＴＯ，中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候，有些问题可能是绕不过去了。

　　在一片对中国制造欢呼的背后，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道，制造业很象是武功中的"外家功夫"，凶猛有余而内力不足。

　　在中国制造兴盛全球的背后，相当一部分制造企业总裁的脑子里，所思所想的不过是一个"加工做坊"的现代版，而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造，我相信这不是也不应当是中国的未来。

　　或者说，中国的未来，是不可能通过这类外家功夫式的"中国制造"模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本（韩国）式制造，瑞士式制造，背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。

　　所以，面对中国相当一批优秀的企业，象联想，象海尔，象方正等等所出现的增长停滞时，我们也许就要换个角度想，这一批优秀企业所面临的困境，可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境，而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化，要迈过的"整体性差距"。

　　所以，在今天的中国，有很多伟大的企业家，但却没有一家伟大的企业。那怕像万科，象联想这样的优秀企业，离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家，是一个分水岭。

　　一次，方太的老总茅理翔问我，家族企业如何处理好接班问题？我的回答是，是不是把公司传给子女并不重要，重要的是我们要反过来问自己：你留给接班人的是什么？如果是一份家业，那么留给谁这个企业都做不长，而如果留下来的是"经营之道"，是经营企业的原则与道理，那么，这家企业就具备了持续的"遗传基因"。

　　我们看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年创立的，可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信，总怀疑自己有先天缺陷。他换了3个学校，用了6年才念完高中。大学时期，他混迹于酒吧和舞厅，心善的校长尽力克制，才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营IBM时，巨大的精神压力使他急出了眼泪，对父亲哭嚎着"我干不了。我不能为IBM工作。"

　　然而，就是这个孩子最终继承了父业，甚至超过了父亲。是小沃森把IBM和整个世界带入了计算机时代，他意识到IBM的未来不是打卡机那样的19世纪技术，而是计算机。1952年就任IBM总裁后，他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔"不安分的人"，逼他们超前思考，他实行"争论"制度，鼓励IBM的经理们相互挑战。

　　一个不怎么出色的继承人，最后能够成为历史上最伟大的企业家，这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能够自救并带领ＩＢＭ创造了信息社会的新纪元？

　　吉姆#8226;柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者，是这样描述IBM的：

　　"IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨，而且还要创建一个伟大的公司，它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待'企业文化'这个概念的做法，与美利坚合众国的开国者们，对待'资本主义民主'这个概念的做法如出一辙--他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。"

　　这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受？而类似的公司之道，你却可以很容易在宝洁，在惠普，在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。

　　在看惯了太多公司昙花一现之后，我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司，能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望，我们却不要被迷惑，我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模，而是冷静地看看，报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么？

　　这就是为什么伟大的人很多，但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多，但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制，而对"伟大道理"的探索往往是需要付出血和泪的代价的。

　　致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭！我们要相信一个简单的逻辑，种瓜得瓜，种豆得豆，这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变，否则我们决不要相信那些种豆得瓜，种瓜得豆的神话。

　　来源：中国管理传播网