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    作者：史永翔　来源：经理人

　　几乎所有的企业都可以做大，只要有一个适合自己的商业模式

　　服装业、餐饮业、印刷业……这些典型的传统行业的企业，在变幻莫测的市场环境中倒下了一家又一家，能突破10亿者更是寥寥可数。是这些企业本身就没有突破10亿的潜力，还是在生产经营的哪方面出了问题？未来的市场竞争中，它们的出路在哪里？

　　通过对这些行业的分析研究，我们发现，“活不过三五年”绝非多数中国企业的宿命，也没有哪个企业先天注定只能做到10亿以下。只要能够认清自己的核心竞争能力，重塑商业模式，刷新思维方式，保持创新和创业的激情，企业就能成功地跨过10亿的门槛。

　　“赢”在商业模式

　　福建泉州号称中国“鞋业之都”，3000多家鞋类企业云集于此，几乎能够生产全球所有的名牌产品，但大部分直接做市场的企业营业额难以超过10亿。随着消费者对款式、品牌的要求越来越高，这些企业正面临从制造主导型向销售主导型转变的巨大压力。

　　服装企业同样如此。有中国“服装之都”美誉的深圳，绝大多数服装企业的年收入也不过两三亿元。实质上，几乎所有靠制造要素拉动的企业，在新经济环境下，都受到来自市场的巨大压力，被发展和赢利两个问题深深困扰。

　　同是服装企业，西班牙的ZARA，却在很短的时间内，在欧洲时尚界猛然刮起了一股“西班牙旋风”，唐而皇之地成为时尚引领者，成为极富竞争力的国际服装品牌，创造了年营业额超过20亿美元的“神话”。区别在于：中国的服装企业把绝大部分精力放在追求成本最低化上，ZARA却在努力追逐时尚潮流，在款式和设计上，围绕“快”字做文章。

　　ZARA赢在它的商业模式！ZARA的出现，打破了传统服装企业的运营之道，ZARA的经营运作模式，也值得所有的中国传统企业借鉴和深思。符合市场需求的商业模式，正是诸多中国企业在新的竞争环境中最大的短板。重塑商业模式，成为解决发展问题的当务之急。要重塑商业模式，必须做好以下几点：

　　认清行业和企业属性。随着市场环境的变化，不少产业的链条正在发生转移。以家电行业为例，20年前，家电产品稀缺，市场需求旺盛，显像管企业威风八面。随着竞争加剧，品牌整体家电制造商各显神通。今天，谁控制产业链？渠道商！因为它掌握了与消费者的沟通。正因如此，企业要谋求更大的发展，必须认真研究行业和企业的属性，研究自己的发展模式。

　　ZARA的成功，很大程度上就得益于对新的竞争形势下服装业本质属性的清晰把握——快速地追逐时尚，引领时尚。这家企业在全球各地网罗极富时尚嗅觉的买手，帮助其收集该地区现时的流行产品，由专业的时装设计师依类别、款式及风格全新改版，组成新的产品主题系列。它们还从米兰、巴黎时装秀获得设计灵感，当时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA的橱窗已在展示这些时装。快速的生产供应链条，也为这家企业赢得了市场先机。传统的服饰品牌从产品设计到成品上架，至少需要2～4个月时间，ZARA各地区专卖店货品上架的全过程最短只有10天。

　　典型案例：

　　苏南一家生产印刷机的企业，营业额上了两亿后就无法继续提升。这家企业将创新视为致胜的法宝，要和日本产品争夺市场，提出比成本，拼价格，比服务，产品针对的都是中小型客户。但由于企业导向的混乱，产品不成熟，质量问题不断，导致客户投诉率高达80%。

　　实际上，这家企业真正的竞争力，正是产品安全运行的能力，绝非产品创新。它卖的是别人赚钱的工具，只有稳定地让人家赚钱，市场才会越做越大。所以，这类企业首先要解决的是产品的质量问题，在此基础上，即便价格上涨10%至20%，客户也不会太在意。

　　这家企业在中国是非常典型的，我们的很多制造企业不围绕产品解决客户的真正需求，却在市场沟通上花了很多的精力。这样做，对创业期的企业而言是对的，但企业到了相当规模时，没有持续的产品力，就不可能维持一个企业长久的辉煌，红极一时的“商务通”、“小霸王学习机”都可以说明这个问题。

　　运营成本最低化，产品领先化。营业额在1亿到10亿之间的企业，绝大多数赢利能力较差，原因在于管理成本居高不下，甚至成倍数上升。试想，用陈旧的、小企业的发展模式，怎么可能支撑起一个高速发展、日益壮大的企业？结果只能是简单地追加成本。这类企业在管理方面的压缩空间很大。

　　ZARA正是运营成本最低化的典型。为了使产品快速进入消费市场，这家企业在生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度地节省成本。在产品设计方面，也不去苛求细枝末节。

　　典型案例：

　　南方一家服装企业，将产品领先作为企业的核心理念后，以参股的方式，与上游生产企业结成合作经营模式，打破了“效率堵塞”的瓶颈，保证了货品供应的效率和质量，一心一意创新设计、铺设销售网点，以设计拉动市场，用设计引领市场、应对变化，用网络和渠道提升销售，短短两年时间，营业额成功地从3亿冲上了10亿。

　　围绕客户需求设计产品，提供解决方案。目前，这种思维正被不少行业的优秀企业普遍采用。就是以客户需求为导向，从客户众多需求中抓住最根本、最核心的需求，并围绕该需求来设计产品，提供服务，进而形成自身的市场定位和核心竞争力。

　　国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。ZARA在全球设有500余家专卖店，每家专卖店都有万余平方米面积，上万种不同款式的服装，形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，一方面满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

　　典型案例：

　　武汉某知名餐饮企业，提出要把服务做到客户的心里。他们认为，客户来吃饭时，饭菜的味道固然重要，但更重要的，是服务和环境给客户的感觉。在这种理念指引下，这家企业经营非常火爆，发展迅速。

　　餐饮业为何鲜有大企业？就是因为老板们大多专注于研究菜品的花色，还缺乏这种想方设法营造就餐时的整体感觉，把服务做到客户心里的意识！

　　围绕市场来做所有的事情。一切工作围着市场转，这是一个老生常谈的话题，也是一条颠扑不灭的真理。但到目前为止，这一点仍未被许多传统行业的企业充分认识，它们仍然在围绕着产品来做事情。

　　“消费者要什么？”是ZARA最重要的参考目标。全球零售点的一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而生产的新产品就可以在店内找到。

　　典型案例：

　　创造了中国乳业奇迹的蒙牛乳业，得益于一个非常好的发展模式——以终端带动发展。蒙牛靠代理商的支撑起家，以市场带动生产和销售。永远围绕着市场来做所有的事情，是其成功的重要法宝。

　　“取经”新兴行业

　　近年来，靠医药批发起家的企业，基本上都倒在了市场的滚滚洪流中，原因在于企业求新求变的能力太差，随着药品直面终端，无法适应市场需求而迅速转型。而求新求变，正是新兴行业的显著特点。实际上，新兴行业的许多优势，值得传统行业认真借鉴。

　　快速适应变化。随着互联网技术的不断发展，人们的生活方式也在发生着巨大变化。消费者喜新厌旧的速度大大加快，人们的消费形态也随之变化。如何充分利用信息技术和网络技术压缩成本，提升企业管理?如何快速适应这种变化，迅速捕捉这种变化带来的商机?值得所有传统行业的企业进行深入思考。

　　关注年轻消费群。以文化引领消费，引领时尚。我国的消费结构已经全面升级，过去的生存型消费，转变为发展型消费和热衷时尚、运动、旅游、社交等的享受型消费。而每一次大的消费潮流，几乎都是由文化引领，譬如“超级女声”、“电影大片”。喜欢流行时尚、对新鲜事物敏感，是新生代区别于父辈们的显著特征。越来越多的年轻人热衷于网上购物，“拼客”等全新的消费方式正在流行。新兴消费力量的崛起，正在对企业产生着越来越大的影响，能不能抓住市场，有没有关注这个消费群体，直接影响到企业的未来。

　　由强调专业化转向资源整合。仅凭专业化很难做成10亿以上的企业，充分优化整合内外部资源，可以弥补自身的不足，使企业做强做大。这包括同行之间，产业上、下游之间的企业通过策略联盟或者股权置换等方式整合资源；也包括企业与产业资本的整合，形成产业群落；还包括企业与金融资本整合，筹措发展资金，加快成长速度。

　　*作者系著名管理专家，顶峰管理顾问有限公司总裁